| 9:42p |
АДАПТИВНЫЕ МЫСЛИ ФИЛОСОФИИ СТИВА ДЖОПСА.
В 20 лет я взял за девиз афоризм: "успевай все свои идеи осуществить до 30-ти, ведь в 30 лет ты можешь умереть".
После 30 лет я каждый день начинал с того, что смотрел на себя в зеркало, когда брился, и думал: "так ли я проживу этот день, если он станет последним в моей жизни?"
О подборе сотрудников.
Когда я начинал и рвался к успеху, то в любой комнате с сотрудниками я был самый молодой из них.
Теперь, когда я руководитель огромной компании, я подбираю сотрудников так, что бы находясь в любой комнате фирмы, я был самым старым из них.
Самая большая ценность компании - не деньги, но её сотрудники.
Именно сотрудниками должен дорожить руководитель компании.
Учитесь думать.
Многие стандартные вещи в бизнесе - мифологичны, они при умении думать могут измениться и стать более эффективными. Думай не стандартно, а - иначе!
Я никогда не создавал продукт ради денег. Я создавал продукт ради удобства покупающих продукт людей. Я стремился создать для потребителя именно великолепные продукты. Именно это было моим стимулом, а не зарабатывание денег.
Деньги - это топливо для производства. Если в продукте заложена неправильная идея для потребителя, топливо рано или поздно закончится.
О тонороголовых.
У людей, которые мотивированы только на деньги, в сердцах нет желания помочь своим покупателям. Они - "тонороголовые" (Т.е. имеют в голове тонор, деталь от принтера, т.е., могут только копировать, не способны к творчеству, и даже более того - не способны понять творчество у других).
При руководстве компанией тонороголовыми, в ней умирают новые идеи, даже если их рядовыми сотрудниками такие идеи выдаются. Тонороголовые обычно отметают новые идеи как сумасбродные, рискованные для получения денег. Тонороголовые ничего не понимают в технологиях производства, это их основной признак. Для тонороголовых упущение шанса величайших достижений в бизнесе при получении гениальной новой идеи подчиненного им сотрудника - это обычное дело.
Для технологичных компаний засилие в руководстве специалистов по маркетингу ведет к ступору в развитии новых технологий. Такие маркетологи оттесняют от принятия решений специалистов по технологиям производства, поначалу прибыль растет, но в конце концов компания неизбежно умирает.
Руководители компании могут сами не быть гениальными изобретателями. Гениальность руководителей компаний в том, что бы стимулировать своих сотрудников на гениальные идеи. В том, что бы первыми верно определять, что полученная идея - гениальна.
Самые ценные специалисты в компании, это те, кто понимает существо процессов, содержание.
Основной признак этих очень ценных для компании людей - ими очень трудно управлять. Но руководителю приходится смириться с этим недостатком, если он не тонороголовый. И наоборот, такие ценные специалисты не могут ужиться с тонороголовыми.
Но если такие ценные специалисты уживаются со своими руководителями компании - то именно в таких условиях и создаются великолепные продукты.
Основная негативная черта для руководителей компаний, я бы назвал это ненормальностью (болезнью), в том, что они считают, что главное - заявить великолепную идею, и люди воплотят эту идею в великолепный продукт.
Нормальные руководители осознают, что от великолепной идеи до воплощения её в великолепный продукт неизбежно будет очень тяжёлый труд, когда каждый день возникают новые проблемы и новые решения, руководитель держит в голове одновременно до 5-ти тысяч таких вариантов сегментов воплощения идеи, определяет какие из них наилучшие, и, в конце концов, на выходе в продукт сама великолепная идея всегда видоизменяется, и руководитель должен быть готов к этому.
Монополия на рынке одной компании - гибельна для самой компании, это не сделает её более успешной.
Великие вещи рождаются только путем мозгового штурма нескольких людей, только в команде.
В команде происходят постоянно споры, а то и драки. Они бьются друг о друга как камни. Как индивидуальные замшелые булыжники.
Но работая вместе, этим они полируют друг друга до блеска, и становятся весьма красивыми, как отполированный камень.
На входе у команды - невзрачные идеи, а на выходе - по настоящему красивые.
Мне повезло, я много думал об этом, и я рано понял следующее.
Когда вы имеете вещь, то она для вас - хорошая вещь. Но затем вы приобретаете другую вещь, потому что она лучше старой, хорошей.
В Мире динамический диапазон между хорошим и лучшим составляет пропорцию не более чем 2 к 1-му. К примеру, в Нью-Йорке самый лучший таксист сможет вас доставить до места на 30% быстрее, чем хороший таксист. Или, разница между лучшим и средним автомобилем - 20%, разница между средним сидиплеером и лучшим сидиплеером тоже 20%.
Иными словами, 2 к 1-му - это распространённый диапазон для большинства сфер жизни.
Мне повезло, но моя деятельность была посвящена сфере компьютеризации, и я добивался разницы между хорошим и лучшим в 50 к 1-му, в 100 к 1-му.
Этот феномен наблюдается в очень малом количестве вещей, но в сфере компьютеров, где мне посчастливилось поработать, я устроил именно так - прорывные технологии не к 2 к 1-му, а 50 к 1-му.
Нетолерантная оценка людей для успеха в бизнесе.
Для воплощения прорывов в технологиях я приглашал в свою компанию людей не класса "В" и "С", но искал людей класса "А".
Закономерность успеха такой команды в следующем. Если удаётся найти для компании хотя бы 5 людей класса "А", то они всегда очень продуктивно работают, потому что ранее у них не было возможности контачить в работе с таким количеством гениальных людей.
Вторая закономерность. Такие люди класса "А" не хотят контачить на работе с людьми класса "Б" и "С", и они стараются сами найти и пригласить на работу к себе других людей класса "А", заменив ими людей класса "Б" и "С".
Достаточно создать в компании доминирующее ядро из людей класса "А", и они сами всё двигают вперед.
Признак людей класса "А" - их невероятная талантливость. И невероятное самолюбие.
Задача руководителя - время от времени доносить до этих людей, что они в данный момент недостаточно продуктивны, если в работе ощущается заминка, что они работают хреново. Такое стимулирование их самолюбия заставляет их напрягать свои таланты и рождать нужные прорывные идеи.
Я это называю - "помогать человеку вернуться в седло", но делать стимуляцию нужно так, что бы не подорвать в человеке уверенность в своей трудоспособности, талантливости. И при этом не оставлять пространства для иллюзий у них, что работа у них на самом деле получается хорошо.
Такое стимулирование очень сложно делать, потому что только в конце, на выходе результата работы они понимают, что именно этим был достигнут успех, но в процессе работы такая стимуляция многих бесила.
Но я всегда заявлял своё правило подчинённым: "мне не важно прав я или нет в данный момент, мне важно, что бы был прорывной успех в создании нового продукта с пропорцией 50 к 1му между хорошим старым и лучшим, нами созданным".
Многих поражает то, что я абсолютно уверенный в чем то одном, вдруг спустя 5 минут говорю нечто прямо противоположное с таким же убеждением. Да, я не стесняюсь говорить своим подчинённым, коллегам, что я был не прав, и делал это признание в неправоте достаточно часто. Самое главное для меня - абсолютная уверенность в том, что команда делает всё правильно.
О ломке стереотипов руководителем.
Мне приходилось принимать такие резкие, ломающие налаженный процесс, производственные решения, что сотрудники компании были готовы меня убить буквально, такую ненависть у них я вызывал на тот период ломки.
Но тем не менее, я делал это для успеха нового продукта.
Руководитель, фигурально говоря, должен перешагивать через трупы несогласных, но добиться создания и выпуска на рынок нового продукта, причем при сложности того, что потребитель ещё даже не ощущает нужность ему именно такого продукта. Он это поймет позднее, из личного опыта. А руководитель должен сразу, в самом начале работ, интуитивно осознавать нужность именно такого продукта для потребителя.
Интуиция для руководителя очень важна.
Так, в 1985г. я совершил страшную ошибку, представив на рынок "Макинтош-офис", а не сегмент его "Настольное издательство", которое и было необходимо потребителю, а в "Макинтоше-офисе" были кроме "Настольного издательства" другие программы, которые потребителю в большинстве оказались не нужны.
И я потерпел маркетинговое поражение. Моя ошибка в том, что мне нужно было отбросить другие функции "Макинтош-офиса", и сфокусироваться только на "Настольном издательстве".
Другая моя страшная ошибка была в том, что я сам нашёл и взял в компанию очень хитрого человека.
Патологически болезненная его хитрость была в потрясающем инстинкте выживания (как оказалось, этим он "прославился" и по прежнему месту работы, а я не узнал вовремя), т.е в потрясающей способности его к интригам, к созданию у руководства компании впечатления, что именно он - дельный человек (при том, что он человек пустой, нельзя было даже сказать, что у меня с ним были разные принципы, потому что оказалось, что у него не было вообще никаких принципов), и что неудачи компании связаны не с ним в руководстве, а именно со мной. Он в отличие от меня сумел установить с руководством компании очень тесные, приятельские отношения.
Моя позиция была в том, что бы наш продукт стал лидером на рынке по качеству и по доступной цене. А позиция этого человека была в том, что бы он находился на посту руководителя компании, и всё что служило этому, им приветствовалось.
Итак, своим потрясающим инстинктом выживания, он со временем добился от руководящей головки компании того, что бы меня уволили из компании. И я вынужден был уйти из компании в очень плохом настроении.
Моё настроение было бы не такое плохое, если бы я осознавал, что после моего ухода из компании, компания продолжает развиваться в правильном направлении. Но это было не так.
Этот было, как если бы мы создавали космический корабль, и вот, он уже взлетел, меня высадили, а этот человек искренне думал, что именно он создавал этот космический корабль и направлял его траекторию к успеху. Но корабль шёл по неправильной траектории и разбился о Землю.
Моя трагедия была в том, что мне не оставили возможности остаться в компании. Мне деликатно сообщили, что для меня в компании не осталось работы. В компании, стоимостью в 2 миллиарда долл. с многими подразделениями. Я предложил тогда, что дайте мне 2 миллиона долл. в год, и я на эти деньги наберу новых сотрудников в новое подразделение и мы будем создавать новый продукт. Но мне сказали, что это невозможно, только увольнение. И после этого у меня принудительно забрали мой кабинет, мне было неприятно моё унижение.
Но это не самое важное для меня, в конце концов я - это только один человек из компании, где трудятся тысячи людей. Гораздо важнее для меня горечь того, что в последующие годы в компании были уничтожены все принципы работы, мною заложенные. Компания мучительно умирала. На момент моего ухода компания опережала других в развитии лет на 10. После моего ухода тратились миллиарды долларов на исследования, и где результат? Конкуренты догнали компанию, а изделия моей бывшей компании в итоге стали лучше не в разы, а только на 20-30%.
Это не прорыв, а посредственность. Тяга сотрудников компании создавать новые продукты - куда то улетучилась.
Закономерный проигрыш при больном руководстве.
Конкуренты из Микрософта побеждают Эпл. И действуют они правильно, как японцы, упорно повторяя попытки улучшения раз за разом, и постепенно достигают из заведомо безобразных программ - приемлемые для рынка.
Но для меня их слабость в том, что у них нет вкуса к прекрасному. У них нет тяги к культуре, к красоте, к дизайну, к тому, что бы человек получал наслаждение хорошим вкусом от одного общения с их изделием.
Они своим упорством заслужили свой успех, но меня огорчает то, что в моем представлении они действительно производят продукты третьего сорта. Т.е., в их продуктах я не ощущаю души создателей, в их продуктах нет духа просвещения. Посредственность, и самое печальное, что у большинства потребителей тоже нет этого духа великолепия, и им посредственные изделия годятся.
Ведь вот что главное. Способ совершенствования нашей популяции человечества на Земле в том, что бы создавать самое лучшее и распространять самое лучшее среди человечества, что бы каждый человек имел самое лучшее и все росли на самом лучшем, а не на посредственном. На посредственном роста совершенствования почти не будет. Мало кто понимает всю утонченность этой закономерности.
То есть, без меня Эпл умрет, останется Майкрософт, а Майкрософт - это просто Макдональдс.
Вот что меня огорчает. Продукция Майкрософт больше не излучает просвещённости и креативности.
Теперь я просто наблюдал, я уже не мог ничего с этим сделать. Пока.
Потом я создал свою маленькую компанию Некст. Моя стратегия была в следующем. В компьютеризации человечества главное - программное обеспечение. В последние годы не происходило никаких прорывов в программном обеспечении, наоборот, всё только ухудшалось посредственностью. Достижением моего прошлого продукта в моей прошлой фирме Макинтош было то, что мой продукт был удобен для потребителя. Теперь стало всё наоборот, для разработчиков программ было важнее составить программу наиболее сложным образом (что я считаю не красивым, посредственным, красота и изящество в простоте), стало всё сложнее писать, улучшать такие программы.
Но уже стало понятно, что именно программные обеспечения - это сердцевина рынка, потому что во всё больщих изделиях рынка используются программные обеспечения.
И тогда мы в Некст создали такой продукт, который позволяет писать новые программные обеспечения в 10 раз быстрее и проще. И лучше.
И мы стали сотрудничать с многими компаниями, создававшими программные обеспечения, в среднем и в малом бизнесе. В кормпании Некст работает всего около 300 человек, но мы заняли лидирующие позиции в этом сегменте рынка (забытое интервью с Джопсом записано в 1995г., а после ещё было много прорывов и успехов у Стива Джопса до его смерти в 2011г.)
Каким я вижу Мир будущего, через 10 лет? Я думаю, тут главное - компьютеры и сети общения через компьютеры, вот что станет главным в развитии человечества.
Компьютер должен стать не только удобным устройством для вычисления, но куда более важным устройством для общения между людьми.
Благодаря развитию сетей, Интернета - это наконец произойдёт.
Вторая важная вещь, что бы сеть Интернета не контролировал какой-либо монополист. Майкрософт не имеет права на монополию в сетях. И тогда в сетях наблюдается бурный рост инноваций и общения, рост услуг и создание рабочих мест через Интернет.
Когда я ощутил угрозу монополизации в компьютерном сегменте рынка, я выпустил телерекламу: "Америка, неужели Оруэлл был прав?!"
Я предсказываю, что многое переместится в Интернет всё более и более, бизнес, банковские услуги, продажи в магазинах - всё будет перемещено в Интернет, и даже больше. Десятки миллиардов долларов будут переходить из рук в руки через Интернет. Благодаря сетям самая маленькая компания в Мире может стать крупнейшей компанией.
Это будет очень серьёзно, это вдохнёт новую жизнь в персональные компьютеры, станет определяющим социализация ПиСи, общедоступность персонального компьютера для каждого человека на Земле.
Составление новых удобных программ станет определяющим для прогресса человечества.
Сеть откроет совершенно новые двери для успеха человечества, и для каждого человека. 5 лет назад об этом даже не задумывались, но мы, не правда ли, живём в удивительном Мире.
Когда я был очень молод, мы с приятелями решили вычислить, сколько килокалорий тратит каждое животное на единицу передвижения. Медведь, енот, и так далее. Оказалось, самый эффективный в этом - кондор. А человек занял позорное третье место с конца всего списка.
Всё дело в сообразительности. Мы посадили человека на велосипед. И вот, человек обогнал кондора по эффективности затрачиваемых килокалорий, и далеко оставил позади весь список.
Я помню, что это исчисление сильно на меня повлияло. Я осознал, что главное - создавать новые инструменты, которые увеличат в человеке его врожденные способности.
В Эпл мы показывали такую телерекламу: "Персональный компьютер - это велосипед для вашего мозга".
Каждой клеточкой своего мозга я верю, что из всех изобретений человечества компьютер будет находиться среди самых главных, если не самым главным. Я считаю, что компьютер - это самое невероятно важное по значимости изобретение , которое когда-либо изобретали.
Мне невероятно повезло, я оказался в правильном месте ( в Кремниевой долине, США) и в нужное время (это изобретение обрело первичную форму).
Знаете, это как луч в космосе. Если его в начале чуть отклонить, то в развитии он придёт совершенно не туда, куда нужно.
Я чувствую, что мы находимся в самом начале этого тренда. И если мы не изменим вектор, то всё для человечества станет намного лучше, всё будет не стагнировать, а развиваться. Мне кажется, что все кто в этом участвует (в социализации персональных компьютеров и в развитии сетей сообщения), испытывают огромное удовлетворение.
Но как узнать, что тренд правильный? Что курс не отклонён от идеального? Всё в конечном итоге сводится к вкусу. К чувству прекрасного.
Пикасо говорил: "Посредственные художники копируют, хорошие художники - воруют".
Я никогда не испытывал стыда, когда воровал чужие идеи в самом их начале проявления в других компаниях, у других людей. Никто ещё не мог разобраться, что эти идеи гениальны, а я имел вкус их тут же оценить, перехватить и развить в продукт.
(Комент.
Наряду с Джопсом я считаю патентное право в интеллектуальном продукте нонсенсом. Продажа сведений за деньги - архаизмом.
Сам готовый продукт можно считать собственностью. Идея же должна бесплатно распространятся.
Иначе, Ньютон запантентовал бы закон всемирного тяготения, и каждый человек платил бы потомкам Ньютона за знание, почему он ходит по Земле, и не падает в Космос. С.Г.).
Но и важно было для успеха компании Макинтош то, что создавшие его люди были музыкантами, поэтами, зоологами, историками, философами, т.е. творческими людьми. И именно они также оказались и лучшими компьютерщиками в Мире. Именно творческие люди наполнили продукт Эпл гуманитарной составляющей - самым лучшим, что было создано в Мире.
Если выбирать только между ботаном и хиппи, то я не ботаник, я - хиппи. Бунтарь. Я не отношусь к ботаникам, которые прилежно и послушно идут по предписанной канве.
Я родом из движения хиппи. На моё детство в начале 70-х пришлось время массового отрицания обычных стандартов поведения. Такие картины я наблюдал на заднем дворе нашего дома.
Человек обычно живет стандартно. Семья, работа, дом, две машины в гараже...Но порой происходит невероятное. Человек вдруг ощущает, что он находится перед пропастью, какая то мистика, что-то невероятное надвигается на человека и ломает его судьбу. Это как периодическое качание маятника из стороны в сторону. Человек бросает всё, и уходит. Обретает что-то новое.
Это как безумие. Но человечество чувствует, что в этом есть некое позитивное зерно.
Это тоже самое, что вызывает у иных людей желание становиться поэтами, а не банкирами.
И я думаю, что это замечательно. Я считаю, что тот же самый дух можно вселить и в продукты рынка.
Можно производить такие продукты, продавать их людям, и они тоже будут ощущать этот дух, этот вкус.
Не так часто можно услышать от людей, что они влюблены в какие-либо продукты. Бывает наоборот, человек покупает продукт, а потом им раздражается и пинает его в гневе.
Но не так произошло с продуктами Макинтош. Люди мне часто говорили, что они нашли в наших продуктах нечто любимое, чудесное. Это можно было почувствовать.
Для меня дизайн, красота продукта не только внешняя привлекательность, но простота и удобство для пользователя продукта
Те лучшие люди, с которыми я имел счастье работать в компании Макинтош, не создавали просто новый компьютер. Они создавали этот продукт именно как посредник между людьми, что бы люди делились всем любимым, чудесным, лучшим, что у них есть со всем остальным народом.
Вы понимаете, что в этом суть моей философии?
До появления компьютеров люди занимались разными вещами. Но вот появился удобный компьютер-коммуникатор, и каждый человек подумал: "Вот то, при помощи которого я смогу что-то сообщить всем на Земле!", и это прекрасно, понимаете? |