Настроение:

curious

Классический case
Старый знакомый рассказал, как у него на прежней работе провалился проект внедрения ERP-системы.

Предприятие крупное, многофилиальное (сеть). Работало без ERP, учет – в основном фискальный (1С или что-то в этом духе), для сдачи отчетности. Были попытки сделать на этих средствах управленческий учет (потому что у руководства появились сомнения в эффективности использования бюджетов), но толком не получилось.

Пришел новый топ-менеджер. Почти с порога стал настаивать на внедрении ERP-системы, причем очень нахваливал ту, с которой работал на предыдущем месте. Некоторое время убеждал акционеров, они попросили представить смету. Чтобы уговорить руководство, сумма затрат на внедрение и сроки были сильно занижены.

Подписали договор с поставщиком на 95 тысяч долларов. При этом "классическая" проектная команда создана не была, хотя неформально -- работала. Местные методологи (а там есть такие, и довольно сильные) совместно с представителями поставщика провели обследование, выявили пожелания топ-менеджмента (оперативное определение себестоимости по каждому из продуктов и по каждому из филиалов, развитой управленческий учет, детальный учет движения товарно-материальных ценностей, ежедневное представление результатов по каждому из филиалов, и т.д.).

Привлекли внешнего консультанта, тот попросил 70 долларов в час. Представил оценку ситуации, которая содержала 45 пунктов: что надо сделать и какие будут последствия, если этого не делать (провел оценку рисков). Консультант проработал месяц, при этом руководство ожидало, что он будет приходить на 2-3 часа в неделю, а ему пришлось торчать на предприятии за этот месяц более 100 часов, поскольку к нему все время были вопросы (и он их успешно решал). Руководству показалось дорого, и от консультанта отказались. От оценки рисков попросту отмахнулись, считая этот документ "слишком теоретическим" – решили, что он носит очень общий характер и не учитывает специфику отрасли и предприятия. Короче, "больно умный, нашего пороху не нюхал". (Забегая вперед, замечу, что более половины рисков, указанных консультантом, реализовалось.)

Наконец, установили и настроили систему в соответствии с пожеланиями. Приняли ее у поставщика, подписали акт. К этому времени реальные затраты составили 250 тысяч долларов, а сроки были превышены в два раза. Дошло до заполнения системы информацией.

И тут обнаружилось, что никто из руководителей подразделений не собирается ею пользоваться. На призывы ежедневно вводить данные ответ был: "а зачем мне это нужно". Более того, в системе не были заполнены справочники – не нашлось желающих этим заниматься.

К этому времени акционеры и первое лицо полностью потеряли какой бы то ни было интерес к проекту – по их мнению, он оказался бесполезным.

Что, по-вашему, было причиной провала?

...
Что было сделано не так?
В сущности, все. Этот случай демонстрирует классический, хрестоматийный набор ошибок при реализации проекта внедрения ERP-системы.

1. Выбор системы был практически случайным, исследования рынка не проводилось, единственная причина выбора именно этого поставщика – то, что у одного из топ-менеджеров был опыт работы с ним. (Я не думаю, что имел место откат: при столь заниженной цене его просто не из чего было платить.)

2. При определении стоимости проекта были приняты в расчет практически только затраты на программно-аппаратный комплекс. Известно, что цена программно-аппаратного комплекса составляет для ERP-систем 15-25% от общей стоимости внедрения (учитывая необходимые затраты на обследование, реинжиниринг бизнес-процессов, настройку/доработку системы, кадровое, регламентно-методическое, нормативно-правовое и нормативно-справочное обеспечение). С точки зрения акционеров и руководства – они были введены в заблуждение сторонниками проекта.

3. Были заведомо занижены сроки выполнения проекта, что сразу поставило сторонников проекта в невыгодное положение: они оказались виноватыми при любом развитии событий.

4. Не были обеспечены ни активная поддержка проекта со стороны первого лица (к сожалению, мало знакомого с ИТ), ни его достаточная вовлеченность в проект в плане времени, уделяемого оценке ситуации и принятию решений.

5. При планировании не были приняты во внимание последствия реализации проекта для линейного менеджмента: жесткий оперативный контроль практически исключал для них не только возможность использовать ресурсы предприятия в свою пользу, но и возможность принимать гибкие решения. В результате линейный менеджмент (и часть топ-менеджмента) оказались активными противниками проекта.

6. Не были использованы рекомендации консультанта (за которые было заплачено). В частности, не были изучены выявленные им риски и не были приняты меры по их предотвращению.

7. Не была организована подготовка нетехнологических видов обеспечения системы: нормативно-правового (внутренние документы компании, устанавливающие права, обязанности и ответственность сотрудников и руководителей в процессе эксплуатации системы), регламентно-методического (описания административных процедур при работе системы), нормативно-справочного (классификаторы, справочники и словари, используемые системой).

8. В частности, при приемке системы не были соответствующим образом скорректированы должностные обязанности лиц, которые должны отвечать за заполнение системы информацией. Им это просто не было вменено в обязанность, и не была установлена жесткая ответственность за неисполнение этой обязанности. При том, что у них не было никаких внутренних стимулов для того, чтобы этим заниматься – результат был довольно хорошо предсказуем.

9. Не была формально создана проектная команда с выпуском организационно-распорядительных документов, регламентирующих права, полномочия, обязанности и ответственность ее членов, в результате указания ответственных за проект лиц не были обязательны для исполнения.

И, наконец, ГЛАВНАЯ причина провала: ПРОЕКТ С САМОГО НАЧАЛА РАССМАТРИВАЛСЯ КАК ЧИСТО ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ, в то время как ВСЕ ПРОЕКТЫ В ОБЛАСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ ЯВЛЯЮТСЯ НЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ, А ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ.

источник-evt-av@lj

читать полный текст со всеми комментариями