| Душа организации - Глава 1 - окончание |
[Oct. 1st, 2010|11:02 pm] |
ПЯТЬ МИФОВ О БИЗНЕС-КУЛЬТУРЕ
При всей своей важности для компании, культура в современном бизнесе все еще представляет собой понятие самое запутанное и часто неправильно толкуемое. Людям свойственно путать культуру с более конкретными и осязаемыми вещами – такими, как внутренняя корпоративная политика и методики ее внедрения или вовсе отвергать все вышеперечисленное за их якобы неточность, недоказуемость и ненадежность. Из-за этого высокоразвитые культуры могут быть распространены среди компаний-лидеров, но они все еще редки для бизнеса в целом. Давайте рассмотрим несколько наиболее частых и таких же неверных мифов, витающих вокруг самого предмета – культуры бизнеса.
МИФ №1: КУЛЬТУРА – ЭТО КОГДА ВПИСЫВАЮТ СВОИ ЦЕННОСТИ В ФОРМУЛИРОВКИ СВОЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ МИССИИ
Попробуем как-нибудь провести эксперимент. Составим список компаний за последний год, которые ужасно обслуживали нас, когда нам случилось быть их клиентами, а потом почитаем их официальные «миссии». Скорее всего, почти все эти самые «миссии» декларируют ценности, которые входят в прямое противоречие с нашими впечатлениями от общения с этими фирмами.
Действительно, может получиться, как с ректором одного университета, когда попечительский совет потребовал от него разработать официальную «миссию» для его заведения. Тогда ректор внимательно изучил тексты «миссий» десятков других университетов и сделал чрезвычайно "удивительное" открытие: почти все они были одинаковые, практически слово в слово. Но сами-то высшие учебные заведения с такими похожими «миссиями» не были похожими друг на друга! Это означает, что судить о культуре организации по ее официальной «миссии» - это все равно, что судить о качестве товара по его рекламным слоганам.
Когда известный американский автор Стивен Кови в своей революционной книге «Семь привычек высокоэффективных людей» предлагал понятие «миссии», он намеревался помочь организациям в разработке целей и определении масштабов бизнеса для повышения их эффективности. Для тех немногих организаций, которые искренне и честно делали то, что проповедовали, разработка официальной миссии достигала своих целей. Но поскольку само понятие «миссия» в управлении бизнесом в ходе 90-х годов 20 века стало сверхмодным и сверхпопулярным, настоящим «хитом», каждой компании пришлось, следуя неумолимой моде, обзавестись своей собственной формальной «миссией». И если сравнить многие из этих самых «миссий» с реальным положением, то зачастую мы сталкиваемся с вопиющими случаями «управления через лозунги», которые не имели никакого или почти никакого влияния на реальности бизнеса, судьба которого всегда определяется людьми, делающими свое дело «в окопах на передовой».
Для высокоразвитых культур бизнеса не обязательна формальная «миссия», но им совершенно необходима миссия как некая идея, вдохновляющая людей относить себя к чему-то достойному, если не великому, состоять в чем-то большем, чем они сами по отдельности. Например, когда человек впервые начал исследовать космос, все связанное с космосом привлекало и захватывало внимание широкой общественности – и побуждало тысячи ученых и инженеров идти работать в те места, где свершалось то, что никогда не делалось раньше. Или же, не в таком крупном масштабе, представим себе пользующегося всеобщим уважением и доверием дантиста, практикующего в своем городе уже 25 лет. Нет у него никакой сформулированной «миссии», да она ему, по сути, и не нужна. Ключевые его ценности: быть честным, откровенным со своими пациентами и не совмещать профессию зубного врача с продажей дорогих стоматологических материалов и услуг, как это часто бывает. Если эти ценности выразить формально в декларации «миссии», это покажется всем неискренним и неуместным самовосхвалением, точно так же воспринимаются заявления типа «я не бью свою жену». Но у него-то самого нет смешения понятий, и он хорошо понимает, что собой представляют его ценности, и он живет с этими ценностями в своей ежедневной работе. В результате у него богатая практика, построенная на рекомендациях довольных клиентов. И у этих ученых, и у этого дантиста есть свои миссии.
Всем необходимо понимать ключевые ценности собственной бизнес-культуры. Совершенно необходимо. Будет ли правильным записать их на бумаге? Конечно, если это поможет понять и донести до всех эти ценности. Но только не стоит путать необходимость осознания своих ценностей с изысканиями по составлению официальной «миссии», поскольку последнее есть только публичная декларация, определяющая цели бизнеса. И никогда не стоит делать типичную и распространенную ошибку - думать, что «миссия» сама по себе каким-то образом способна сформировать или изменить чью-либо культуру.
МИФ №2: КУЛЬТУРА – ЭТО ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ БОЛЬШОГО БИЗНЕСА
В силу самого своего значения, термин «бизнес-культура» чаще всего предполагает некую крупную корпорацию. Наверное, из-за этого многие небольшие компании продолжают открывать для себя, что у их бизнеса тоже есть своя культура, и воздействие этой самой культуры ощутимо сказывается на сальдо их бухгалтерской отчетности. Вот пример бизнеса одного успешного маркетингового агентства и как именно его ключевые ценности – быть по-настоящему «подкованными» с точки зрения знания отраслевых технологий и методов, уметь чутко и оперативно реагировать – определили его успех на рынке.
ОТ ПОДВАЛА ДО БОЛЬШОГО УСПЕХА
Немного есть компаний, которые начинали с меньшего, чем Communitech, расположенная в Питтсбурге. Мечта Пэм Сэлкер Рэк о собственном PR-агентстве, работающем в сфере высоких технологий, начиналась в подвале ее собственного дома вскоре после того, как она уволилась с последнего места работы в сфере корпоративного маркетинга - в этой же сфере были и все предыдущие места ее работы. Но у Пэм были особенности, которые ставили ее выше среднего уровня журналистов, работавщих в сфере маркетинговых коммуникаций. Во-первых, она работала очень быстро – для нее не было чем-то необычным вовремя и полностью выполнить проект или моментально после принятия решения о публикации разместить статью. Более того, она считала для себя необходимым забыть о своем журналистском образовании и опыте и говорить с клиентами на их языке, понимать сложности сетевых компьютерных технологий, применения различных программных продуктов. Она даже наняла профессионального художника-мультипликатора, чтобы разработать позиционирование своей компании на рынке, придумав «виртуального офисного работника» с именем Marc Com (от общепринятого среди профессионалов сокращения “marketing communications”).
Сейчас фирма Пэм Рэк уже выросла до уровня крупнейшего регионального агентства. Communitech была недавно названа компанией недели как наиболее многообещающая фирма Восточного побережья, а Пэм Рэк недавно чествовали среди 50 высокопоставленных женщин штата Пенсильвания, среди ее клиентов теперь такие гиганты, как IBM, Bayer и Корнеллский университет. И в этой компании к тому же знают, что такое протоколы сетевого взаимодействия TCP/IP.
Пэм Рэк и ее компания работают в деловой среде, где заправляют крупные рекламные агентства и крупные PR-агентства. Ей удается использовать это в свою пользу, благодаря своей точной и быстрой реакции, она занимает рыночную нишу, где клиентам требуется ее знания, опыт и умение мыслить, как они. Вместо того, чтобы безуспешно пытаться стать еще одним рекламным агентством национального масштаба, она преуспевает за счет ясного понимания – кто она есть, а именно – надежный партнер в маркетинговых проектах для компаний сферы высоких технологий – и делает свое дело лучше, чем кто бы то ни было.
Увы, культура работает против маленьких компаний чаще, чем она работает на них. Крупные корпорации, особенно работающие в сфере обслуживания – розничная торговля и общественное питание - часто инвестируют большие средства в тренинги для своего персонала для усиления в людях осознания "кто они такие". Так, например, если владелец какого-нибудь малого бизнеса может еще колебаться, возвращать ли деньги потребителю в случае возникших проблем, то самый низовой персонал в McDonald’s или в Best Buy, с большой вероятностью займется решением этих же самых проблем, не задумавшись ни на один миг. Владельцы маленьких компаний должны всегда понимать, что самый ничтожный работник любой из крупных торговых или сервисных сетей, стоящий «на передовой» прямого контакта с клиентами, знает об обслуживании больше и зачастую намного больше, чем они сами.
То же самое касается и рабочей обстановки в небольших организациях. Например, одна моя молодая родственница устроилась работать в столовую небольшого частного колледжа и ушла оттуда, не проработав и недели. Всю эту неделю она видела поваров, постоянно громко кричащих друг на друга, людей, отказывающихся помогать друг другу и даже забастовку всех мойщиков посуды – после того как на одного из них плюнул студент колледжа, а управляющие ничего не стали по этому поводу предпринимать. Из трех нанятых на той неделе работников к концу той же недели остался только один. Позднее я спрашивал у одного своего коллеги, раотавшего в ресторанном бизнесе, почему в той столовой все оказалось настолько плохо, и ожидал от него услышать про отсутствие тренингов управленческих навыков, про ограниченные карьерные возможности или про слишком низкую зарплату. Вместо всего этого он ответил очень просто: «За всем, что мы делаем, стоит определенная система. Наша система никогда не допустит, чтобы случались подобные вещи. У них просто нет системы» А точнее, у них нет осознания и правильного понимания – а что же такое неправильное имеется в их собственной культуре?
МИФ №3 КУЛЬТУРА БИЗНЕСА – ЭТО НЕЧТО СТАТИЧНОЕ
Нам свойственно думать о большинстве компаний как о неких монолитных, единых и неизменных сущностях. На самом деле, они часто включают в себя множество групп со своими собственными культурами и субкультурами, которые могут строить свое поведение, исходя из высоких принципов, а могут и не делать этого. На повседневном уровне восприятие людьми любого бизнеса и компании может меняться от человека к человеку, от одной рабочей группы к другой, или как в нижеописанном случае, от местоположения к местоположению.
СЕТИ ТОЖЕ НЕ ВСЕГДА «ДЕРЖАТ МАРКУ
Там, где я живу, есть одна ресторанная сеть, с заведениями, разбросанными по всей округе. Когда мы с женой однажды посетили один из ресторанов этой сети, нам пришлось простоять в ожидании целую вечность, пока один из пролетавших мимо работников удостоил нас взглядом. Когда же нас, наконец, усадили, официантка заставила нас прождать еще десять минут, пока не подошла к нашему столику с таким видом, как будто ей хотелось быть в этот момент за тысячу миль от нас. Мы сделали заказ, и после еще одного долгого ожидания нам, без единого слова, была брошена пара подгоревших сэндвичей.
На той же неделе мы поехали в другой ресторан той же сети, в 20 милях от первого. Здесь нас немедленно гостеприимно встретили и поприветствовали, доброжелательная официантка сразу же приняла наш заказ, и нам принесли превосходно приготовленную еду. Все время пока мы ели, я не смог не заметить, что менеджер был практически все время в зале, постоянно активно вмешиваясь в работу, быстро перебрасываясь словом со всеми, подбадривая и вселяя уверенность в каждого члена своей команды.
Есть ли культура у этой ресторанной сети? Не знаю. У сети этой есть меню. Но что каждый из этих отдельно взятых ресторанов имеет свою культуру – это несомненно. И если спросить у всех моих знакомых, они наверняка скажут, что стараются избегать посещать первый ресторан и любят второй. Здесь, как ни поразительно это звучит, самым существенным оказывается некое «групповое мышление» рабочего коллектива, которое формируется из жизненного опыта отдельных людей. А значит, значимый успех зависит от того, насколько руководству удается поддерживать значимые ценности в каждом уголке и закоулке своей организации.
МИФ №4: ВЫСОКОРАЗВИТАЯ «ХОРОШАЯ» КУЛЬТУРА ВСЕГДА ОБЕСПЕЧИВАЕТ УСПЕХ
Можно привести неоспоримые доводы, что высокоразвитая культура бизнеса – один из важнейших факторов успеха компании. И в то же время, это один из многих других движущих факторов любого бизнеса. Если кому-то вздумается открыть ресторан, специализирующийся на приготовлении жареного опоссума, никакая бизнес-культура, какой бы она ни была, не сможет гарантировать его успех. И напротив, если предлагать рынку продукт или услугу, которые способны вызвать рыночный бум, можно прекрасно преуспеть без любых высоких ценностей этого мира, по крайней мене, в краткосрочной перспективе. Вот несколько факторов, которые могут нивелировать влияние любой, самой эффективной, бизнес-культуры.
ИНОГДА ПОБЕЖДАЮТ ЭТИ ПЛОХИЕ ПАРНИ. Хотя многие рыночные лидеры, если не подавляющее их большинство, имеют высокоразвитые бизнес-культуры, есть также и фирмы, преуспевающие вопреки их плохому клиентскому сервису или скандалам, связанным с трудовыми спорами. Когда кажется, что некоторые компании процветают якобы вопреки тому, что них думают их потребители или их работники, это значит, что на первом плане здесь работают другие факторы влияния. Это могут быть самые лучшие на рынке продукты, самый лучший сервис, самая конкурентоспособная цена, или рыночное лидерство в области технологических инноваций.
Скорее всего, с ростом рыночного успеха таких компаний, их бизнес-культура зачастую тоже улучшается. Подобно тому, как это происходит порой с повстанцами, когда они в случае победы их движения становятся государственными мужами, некоторые фирмы, которые на первых порах не стесняются с выбором средств достижения первого успеха, затем продолжают строить свой успех, разрабатывая и развивая прочную бизнес-культуру на долгий срок.
БЫТЬ ХОРОШИМ НЕДОСТАТОЧНО. В эпохальном бестселлере 1980-х «В поисках совершенства» были описаны многие фирмы, достигшие успеха на рынке за счет того, что они стали ближе к своим потребителям и к своим работникам. Десятилетие спустя значительное их число столкнулось с финансовыми трудностями из-за роста конкуренции или в силу изменившихся рыночных условий, разрушивших некогда эффективную модель бизнеса. То же самое произошло с несколькими компаниями, некогда выигравшими премию Малколма Болдриджа . Позднее выяснилось, что эта премия отнюдь не обеспечивала рыночный успех на долгие годы вперед. И, к сожалению, то же самое верно для некоторых фирм, которые были некогда особо отмечены за их высокую бизнес-культуру.
Фирмы с высокоразвитой бизнес-культурой и плохой продукцией, или со слабым маркетингом, или с низкой капитализацией, вполне могут потерпеть неудачу в жестком облучении рынком. Однако опыт бизнеса в целом красноречиво показывает, насколько больше возможностей для маневра и развития может быть у организаций при наличии у них высокоразвитой и сильной культуры. Как показывают исследования, они способны на более долгие сроки удерживать клиентуру и персонал, могут себе позволить тратить меньше денег на маркетинг и даже имеют более высокую рыночную стоимость акционерного капитала - по сравнению с аналогичными фирмами. Для долгосрочного успеха преимущества высокой бизнес культуры должны сочетаться с правильными продуктами, услугами, с эффективными моделями построения и развития бизнеса. Ни один бизнес в принципе не способен целиком и полностью опровергнуть объективный закон взаимодействия спроса и предложения.
КУЛЬТУРА БИЗНЕСА МОЖЕТ МЕНЯТЬСЯ. Жизнь сама по себе есть сплошное постоянное изменение, и все происходящие изменения, чаще всего, затрагивают и культуру организации. В обществе возникают тенденции, один рынок сменяет другой, ключевые сотрудники приходят и уходят. Более того, то, что хорошо срабатывало для компании в прошлом, может больше не подходить ей при настоящем положении вещей.
Организации совершают свои ежедневные выборы, касающиеся их бизнес-культуры, и эти культурные изменения, осознанно или неосознанно, управляют судьбой своих компаний в будущем. Например, маленький вегетарианский ресторанчик на Севере штата Нью-Йорк предпочел изначально искать общенациональную трибуну для пропаганды своих рецептов и философии своего дела, и, в конце концов, Mousewood Collective (так называется ресторан) стал наиболее известным мировым брендом среди вегетарианских кулинарных книг. Другой местный ресторан с большими амбициями расширения своего бизнеса допустил ухудшение качества еды и обслуживания по ходу своего роста, и от всеобщего ажиотажа и очередей посетителей, готовых стоять и ждать у его дверей, быстро пришел к банкротству. В обоих случаях, оба этих бизнеса начинались каждый со своей особой культурой в определенное время и в определенном месте, и изменялись с изменившимися обстоятельствами.
Каждый из описанных случаев подчеркивает важность того, что ни один бизнес не может двигаться вперед только за счет своей культуры, взятой изолированно. Сегодня успех на рынке, как это и было всегда, определяется сложнейшим сплетением множества факторов, формирующих конкурентоспособность компании. Для того чтобы доминировать на рынке в долгосрочной перспективе, организации необходимо оставаться выше всех своих конкурентов и быть достаточно гибкой для быстрого реагирования на рыночные изменения. Вместе с тем, бизнес-культура сочетается со всеми другими факторами успеха, которые двигают и развивают бизнес компании, и очень часто культура проникает и пронизывает все эти факторы.
МИФ №5: КУЛЬТУРА БИЗНЕСА НЕ ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ЧЕТКОЙ МЕТОДИКИ
Все еще находятся и сейчас руководители, которые уверены, что корпоративная культура представляет собой некое расплывчатое понятие, которое почти не влияет на их финансовые результаты. Некоторые компании готовы скорее послать своих сотрудников к восточным гуру для практики духовного просветления, чем взглянуть критически на собственную корпоративную культуру. Из-за этого они уделяют слишком ничтожное внимание тому, что зачастую бывает одной из самых мощных сил, определяющих судьбу их бизнеса. И при этом для многих ведущих организаций культура как раз и есть то, с чего они начинают; в том числе, среди этих организаций - одна из самых элитных в мире военных частей.
МОРСКАЯ ПЕХОТА СОЕДИНЕННЫХ ШТАТОВ: КУЛЬТУРА, СТОЯЩАЯ ЗА «Избранными и Гордыми»
Вряд ли есть организации, менее трогательно-сентиментальные, чем Корпус Морской пехоты США. Но как показывает исследование, проведенное консультантом компании McKinsey Джейсоном Сантамария, Корпус может быть примером для разработки культуры, которая вдохновляет и побуждает тех, кто в нем служит на передовой. Некоторые практические приемы Корпуса Морской пехоты, прекрасно применимые в мире бизнеса:
- Развитие ключевых ценностей. Подготовка в Корпус Морской пехоты длительностью 12 недель не нацелена на развитие рабочих навыков. В центре внимания – исключительно ключевые принципы – честь, мужество, преданность. Также и кандидаты в офицеры морской пехоты, проходящие обучение на комвзводов в школе в Квантико, штат Вирджиния, посвящают десять недель изучению теорий логистики и менеджмента в применении к командованию военным подразделением как единой сплоченной командой.
- Подготовка каждого человека к лидерству. В ситуациях боя каждый человек должен быть готов к тому, чтобы взять на себя командование. Например, расширенная программа форсированной боевой подготовки готовит будущих морских пехотинцев быть готовыми исполнять любую функцию в огневой команде-четверке в ходе пехотных учений, для полной взаимозаменяемости исполнения обязанностей в команде, для создания «глубинной карты лидерства» - то есть четкого и интуитивного понимания миссии и роли лидера в команде.
- Уделять внимание «худшей» половине. Менеджмент большинства организаций концентрирует свое внимание только на лучших исполнителях, а худшим остается только убираться вон. А вот в Морской пехоте команду рассматривают и оценивают в той мере сильной, в какой мере сильным оказывается ее самое слабое звено, и посвящают много усилий, чтобы уделить внимание каждому бойцу для формирования навыков и обеспечения взаимного доверия среди людей, которым предстоит вместе сражаться.
- Дисциплина для построения гордости. У Морских пехотинцев США множество правил и им либо подчиняются, либо вылетают. В то же время, однако, они отказываются предоставлять людей самими себе и строят команду, способную самостоятельно обеспечивать соблюдение собственных норм поведения. За то время, которое требуется выдержать «Крусибл», крайне суровое 54-часовое испытание с имитацией боевой обстановки, они учатся гордиться совместной работой в единой команде, да еще в самых неблагоприятных и враждебных обстоятельствах.
В отличие от корпораций, Корпус морской пехоты должен удержать почти всех своих рекрутов контрактом вербовки сроком, как минимум, на четыре года. Многие из них происходят из социально неблагополучных слоев общества, и им, до того как они поступают в Корпус, недостает самодисциплины. Несмотря на эти факторы, или благодаря таковым, но консультанты McKinsey открыли, что Морская пехота превосходит любую из всех изученных ими коммерческих организаций, нацеленных на прибыль, в плане создания высокого морального духа и преданности своему долгу среди всех, кто работает «на передовой» в бизнесе, то есть непосредственно в контакте с потребителем.
Хотя вокруг бизнес-культуры витает много мифов, некоторые ее стереотипы все же точны. Фирмы, обращающие внимание на свою культуру, объединяет один признак – большая ориентация на своих работников и своих клиентов. Активно развиваемые культуры становятся ведущими принципами породивших их организаций. И сверх того – фирмы, долгое время доминирующие на своем рынке – причем практически на любом рынке – обычно имеют сильную бизнес-культуру. Отделяя миф от действительности, можно начать делать первые шаги на пути к пониманию и управлению культурой своей компании. Что более важно, можно начать строить эту культуру в качестве ключевого преимущества для достижения, в долгосрочной перспективе, целей роста капитализации своей компании.
КАК ОЦЕНИТЬ БИЗНЕС-КУЛЬТУРУ ВАШЕЙ КОМПАНИИ – ПРЕДЛАГАЕТСЯ МЕТОДИКА
Существует масса всевозможных методик оценки любого бизнеса или компании с финансовой стороны. Есть также много прекрасных методик оценки большинства управленческих аспектов, от производительности до оборота продаж. Но бизнес-культуру труднее определить количественными способами, даже если она играет важнейшую роль в успешности всех прочих показателей. И в то же время можно замерить некоторые ключевые факторы, чтобы получилась реальная «фотография в полный рост» существующей на сегодня бизнес-культуры любой организации.
Простой тест, представленный здесь, позволит взглянуть новыми глазами на сильные стороны культуры своей компании. В каждом пункте есть два альтернативных утверждения, представляющих разные, но одинаково возможные взгляды на ценности компании. Следует выбрать то утверждение, которое более точно описывает рабочую обстановку и практику в своей компании, и отметить подходящий ответ.
1.
А. За всем, что мы делаем, стоит определенная система.
В. Мы гордимся, понимая, насколько мы движемся вперед.
ОТВЕТ_________
2.
А. Один ясный и четкий ведущий принцип определяет все наши операции.
В. Большинство решений принимается нами «по ситуации».
ОТВЕТ_________
3.
А. Мы, прежде всего, определяем, насколько хорошо люди достигают поставленных перед ними целей по качеству продукции и обслуживанию потребителей.
В. Мы, прежде всего, определяем производительность каждого работника и объемы выпускаемой каждым продукции.
ОТВЕТ_________
4.
А. Мы полагаем, что, прежде всего, должно быть хорошее обращение со своими работниками.
В. Мы полагаем, что, прежде всего, должно быть хорошее обращение с нашими клиентами.
ОТВЕТ_________
5.
А. У тех, кто работает в нашей компании непосредственно с потребителем, очень много свободы и полномочий в принятии ими решений на месте.
В. Ситуации разрешаются более спокойно, когда управляющие утверждают и одобряют отклонения от прописанных рабочих инструкций.
ОТВЕТ_________
6.
А. У нас больше вариантов названий для должностей и связанных с ними функций, чем самих соответствующих рабочих мест.
В. Мы не верим в целесообразность слишком большого числа специализаций среди наших работников.
ОТВЕТ_________
7.
А. Наши проекты выходят за рамки отдельных департаментов.
В. Мы уделяем большое значение автономности департаментов.
ОТВЕТ_________
8.
А. У нас очень четкие процедуры подбора работников с активным участием нашего трудового коллектива.
В. Мы делегируем детализацию процесса найма непосредственным начальникам.
ОТВЕТ_________
9.
А. Люди оцениваются, прежде всего, по тому, как хорошо они помогают другим в нашей организации.
В. Люди оцениваются по тому, насколько хорошо они делают свою работу.
ОТВЕТ_________
10.
А. Мы заставляем менять правила для того, чтобы быть в состоянии оперативно реагировать на действия конкурентов.
В. Мы весьма осторожны с пересмотром существующих инструкций и процедур и предпочитаем ими не рисковать ради возможной большей выгоды.
ОТВЕТ_________
11.
А. Мы впереди всех компаний нашей области с точки зрения использования новых технологий.
В. Мы довольствуемся надежной ролью последователей, предоставляя другим возможность делать технологические ошибки в новой области.
ОТВЕТ_________
12.
А. Мы уделяем больше времени анализу потребительских тенденций, чем исследованию конкурентов.
В. Мы больше занимаемся изучением конкуренции, чем анализом тенденций потребительского спроса и предпочтений.
ОТВЕТ_________
13.
А. Мы полагаем, что превосходное обслуживание клиентов – это технологический процесс.
В. Мы полагаем, что превосходное обслуживание клиентов – это, прежде всего отношение.
ОТВЕТ_________
14.
А. Мы тщательно проводим бенчмаркинг , то есть, изучаем технологии нашей работы по обслуживанию клиентов по ключевым показателям, и для постоянного исследования своей конкурентоспособности приходим в качестве «клиентов» как в нашу компанию, так и к конкурентам.
В. Мы полагаемся на обратную связь с клиентами для определения конкурентности наших технологических процессов.
ОТВЕТ_________
15.
А. Мы постоянно собираем данные по всем трансакциям клиентов для принятия стратегических решений.
В. Мы отвечаем на клиентские претензии по мере возникновения проблем.
ОТВЕТ_________
16.
А. Мы поощряем и культивируем совместные мероприятия для сотрудников. не связанные с работой.
В. Мы считаем, что работу и все остальное надо четко разделять.
ОТВЕТ_________
17.
А. Мы активно применяем наши таланты и профессионализм в местном сообществе.
В. Мы участвуем в благотворительной и муниципальной активности главным образом деньгами.
ОТВЕТ_________
18.
А. Даже самая неквалифицированная и мало оплачиваемая работа в нашей компании рассматривается как самая настоящая профессия.
В. Мы рассматриваем низовые стартовые позиции лишь как промежуточные вехи, но не как цели и результаты сами по себе.
ОТВЕТ_________
19.
А. Большинство руководителей мы выращиваем внутри компании.
В. Мы приглашаем на работу самых лучших руководителей, которых только можем найти, и многие приходят со стороны.
ОТВЕТ_________
20.
А. Наши сотрудники должны думать, прежде всего, о состоянии и делах нашей организации в целом.
В. Наши сотрудники должны думать, прежде всего, о выполнении своей собственной работы.
ОТВЕТ_________
21.
А. Высшее наше руководство общается со всеми работниками не менее раза в неделю.
В. Наше высшее руководство общается со всеми работниками, кода для этого есть подходящие события и поводы.
ОТВЕТ_________
Чтобы интерпретировать ваши результаты, подсчитайте число ответов А, и используйте нижеследующую таблицу для оценки специфических характерных особенностей вашей культуры.
Если у вас 2-3 ответа А на следующие группы вопросов, то культура вашей организации имеет следующие сильные характеристики:
1-3 Превосходство на уровне операций
4-6 Позитивная рабочая обстановка
7-9 Тимбилдинг
10-12 Управление ростом и изменениями
13-15 Клиентское обслуживание
16-18 Пассионарность
19-21 Прозрачность и близость лидеров к рабочему коллективу
Какие из этих характеристик самые важные? Все. Но каждая организация отличается от других, так же как и каждый человек отличается от другого. То есть у всех организаций есть некий свой набор культурных характеристик, и каждый бизнес имеет свою среду и определяющие ключевые факторы. Этот тест представляет беглую ревизию – в каких своих частях культура компании и любого бизнеса совпадает с наиболее успешной практикой множества лидирующих в наши дни компаний, а для каких аспектов своей культуры можно почерпнуть у них новые идеи, чтобы учиться у них и расти.
А если - культуре вашей компании ни один из означенных выше авпектов не получил высокой оценки, не стоит беспокоиться, это характерно для большого числа других похожих на вас компаний, и значит,им еще только предстоит научиться новым и очень важным вещам. Подробному рассмотрению каждой из ключевых составляющих бизнес-культуры посвящается каждая из последующих глав этой книги – так что всем предстоит работа по чтению и пониманию - как компании в самых разных сферах деятельности построили свой успех за счет этих ключевых и характерных особенностей своей собственной бизнес-культуры. |
|
|
