| Душа организации Глава 2 Стратеги - Ч.3 |
[Oct. 6th, 2010|11:51 am] |
СОЗДАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОЙ СРЕДЫ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ
Главная ирония измерений и оценки производительности состоит в том, что если перестать все время стоять с секундомером за спиной у работников, и перестать премировать людей по показателям производительности, создается совершенно новая среда, в которой сами по себе устраняются многие барьеры к быстрому росту производительности. При отсутствии уравниловки и высоком уровне личных полномочий, работники становятся партнерами друг друга в достижении целей своей организации, а не рабами системы измерений своей производительности.
Если работникам доверяют в их стремлении достигать более высоких целей, и предоставляют полномочия для этого, обычно невозможно даже определить пределов того, что они могут осуществить. Производственное подразделение компании General Electric в Пуэрто Рико, например, имеет комитеты по улучшению производственной деятельности, которые управляются работниками с почасовой оплатой – и руководители могут только присутствовать на этих собраниях, по особой просьбе коллективов работников. После внедрения этого подхода производительность выросла на 20%.
Более десяти лет тому назад, одним из модных выражений в бизнесе, которое было все время «на слуху», было «делегирование полномочий». Оно обозначало некий идеал, когда люди получали полномочия и ответственность взять в свои руки судьбу своего предприятия. Как и многие другие модные словечки, в конечном счете, оно получило все свои синяки и шишки, поскольку стало кодовым словом для чего угодно – от полной анархии на предприятии до простой переработки рабочих часов в стиле «мы делегируем вам полномочия, чтобы вы придумали, как производить в два раза больше, чем сейчас, и с половиной от затрачиваемых сейчас на это ресурсов». Однако под всем этим все еще скрывается зародыш очень важной и выдерживающей все испытания, концепции бизнес-культуры: чем больше полномочий предоставляется рядовому составу, тем больше хозяйского отношения будет проявлено работниками для улучшения эффективности работы всей своей компании. Когда наемные работники чувствуют себя собственниками, они стараются на благо своей организации, и стараются так, как этого никогда не добиться с помощью традиционных систем поощрений и наказаний.
ПОЧЕМУ НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПОМОГАЮТ КОМПАНИЯМ-СТРАТЕГАМ, НО ВРЕДЯТ ВСЕМ ОСТАЛЬНЫМ
Культурные различия между хорошими и плохими системами оценки работы только растут с течением времени, в силу общих мировых тенденций развития бизнес-процессов и технологий. Возьмем CRM (Customer Relationship Management) или «управление клиентскими взаимоотношениями». В настоящее время это целая отрасль с многомиллиардным оборотом, обеспечивающая инструментарий для измерения и оценки бизнеса - практически во всех возможных аспектах его взаимодействия с потребителем. О потребителях можно узнать все или почти – и как часто они общаются с вашей компанией, и что именно покупают, и какие у них бывают вопросы или проблемы – и многое, многое другое. Эти данные имеют огромный потенциал для бизнеса, если он работает в правильном культурном окружении. Компании-Стратеги могут использовать данные CRM, например, чтобы узнавать точно, сколько людей едят рыбу в их ресторане в выходные дни, сколько «этих штучек» произвести зеленого цвета, а сколько - голубого, или где следует строить очередной сетевой отель. Важно, что это помогает им быть ближе к своим потребителям и более критично и придирчиво рассматривать свои бизнес-процессы, поскольку они напрямую связаны с удовлетворенностью потребителей.
Эти новые направления и возможности дают потрясающие возможности компаниям-Стратегам, поскольку это настоящая «бортовая приборная доска», обеспеченная сведениями из различных источников – как из CRM, так и от анализа деятельности предприятия, позволяющая держать руку на пульсе своей организации в режиме реального времени – и видеть влияние всех проводимых в системе управления изменений – также в режиме реального времени. Это позволяет бизнес-культурам компаний-Стратегов строить системы управления, обеспечивающие наилучшую обратную связь, и таким образом, операции предприятия и его бизнес-культура вступают в режим взаимного обучения, процесс которого проходит быстрее, чем когда бы то ни было. Так, ресторан может постоянно совершенствовать свое меню до полного соответствия предпочтениям своих посетителей; служба клиентского обслуживания может заметить те неблагоприятные тенденции, которые мешают делать клиентов счастливыми и удовлетворенными, и компании, каким бы ни был масштаб их бизнеса, могут искать надежные пути для улучшений своей деятельности на основании обратной связи и анализа в режиме реального времени.
В то же время, для компаний, которые не являются Стратегами, благодаря таким новым направлениям, как CRM, наступил период, когда стало проще, чем когда бы то ни было, измерять и оценивать каждую мелочь, каждую грань, связанную с их производительностью. Например, по словам сотрудника одной телефонной компании, в работе их сотрудников отслеживалось и оценивалось все, вплоть до количества реализованных ими продаж дополнительных услуг, даже когда клиенты звонили сами по вопросам обслуживания, даже если сотрудник сам чувствовал неуместность этого. Пример: «Алло, мистер Смит, выражаю свое сочувствие по поводу того, что ваш дом был разрушен ураганом. Может ли быть для вас интересна наша новая услуга - «ожидание звонка»? В данном случае, очень хороший критерий оценки (общий объем продаж) был заменен на более точный, но очень плохой критерий (фактически - что именно должно быть сказано каждому клиенту), поскольку в настоящее время существует возможность отслеживать жизнь последнего. Это и становится тем, что в свою очередь, формирует бизнес-культуру компании.
При более глубоком изучении это явление позволяет также объяснить, почему одни инвестируют шестизначные цифры в улучшения своей деятельности по обслуживанию клиентов и действительно значительно ее улучшают, тогда как другие тратят те же суммы, но значительно ее ухудшают. При внедрении технологии CRM, именно бизнес-культура компании определяет, чем станет в ее рамках эта технология – современным рабочим инструментом или опасным обоюдоострым мечом, или, поэтично выражаясь «мечом или оралом». В глубинном смысле, эта технология стала магическим зеркалом для бизнес-культуры компании, и мы живем ныне в мире, где богатый богатеет, а бедный беднеет – и быстрее, чем когда бы то ни было. Этот факт определяет значительное конкурентное преимущество для компании-Стратега, в которой осознают, что культурные ценности в бизнесе – и отнюдь не только на уровне текущих бизнес-процессов, оказывающих лишь краткосрочное влияние – формируют идеальную основу для большинства систем, определяющих критерии эффективности.
КОМПАНИИ ТИПА «SUGGESTION BOX» В СРАВНЕНИИ С ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫМИ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ
Часто разница между теми компаниями, где люди жалуются и теми, где они успешно работают, заключается в степени самостоятельности, ответственности и полномочий на рабочем месте. Компании-Стратеги сочетают эффективную систему управления с предоставлением максимальных полномочий рядовым сотрудникам. Работнику парка развлечений могут быть даны четкие общие указания - как быть «в образе» своего персонажа, управляющий сетевым рестораном может иметь уже готовые, продуманные и просчитанные стандарты как для приготовления, сервировки и подачи блюд, так и для обслуживания посетителей в целом. Но когда у обоих есть еще и право самостоятельно управлять деятельностью своих работников и производить должное впечатление на потребителя, это выводит на такой уровень качества работы, который никогда не найти в бизнес-культурах типа «я здесь только работаю». Не так давно одна ресторанная сеть применила эти подходы в своей работе - и создала самую быстро растущую в истории бизнеса сеть кафе «полного обслуживания» (с официантами).
OUTBACK STEAKHOUSE: «Никаких правил, только четкие регламенты и инструкции»
Если заглянуть в любое заведение сети Outback Steakhouse, можно увидеть имя и фамилию управляющего рестораном написанные на двери с табличкой «Владелец». За этим стоит нечто большее, чем просто вежливый оборот. Когда сеть Outback только начинала свою деятельность, в целях финансового обеспечения роста управляющим ее ресторанов было предложено в обязательном порядке вложить часть своих сбережений в бизнес и получить тем самым статус «частичного совладельца», вместе со своим руководящим постом в заведении.
Помимо решения основной задачи – финансирования своего развития, этот шаг дал еще и «побочные эффекты», как в культурной, так и в финансовой сфере. Outback Steakhouse с замечательной стабильностью демонстрирует высокое качество еды и обслуживания, благодаря активному вовлечению управляющих всех своих ресторанов, и это, в свою очередь, помогло обеспечить сверхбыстрый рост всей сети в конце 1990-х годов. Как говорит один из таких совладельцев-управляющих Outback Steakhouse: «Мы всегда ищем пути еще более улучшить свой бизнес, уделяя внимание мелочам и стабильно отвечая нашим собственным стандартам и даже превосходя их. Наши управляющие берут на себя постоянное обязательство перед нашими посетителями - обеспечивать им качественную еду и внимательный сервис в дружелюбной атмосфере. Например, проверкой блюд после выдачи их с кухни перед тем, как их подадут на стол посетителю, занимается у нас не работник с почасовой оплатой, а специалист со статусом менеджера, для того чтобы он имел возможность контролировать буквально все, что может повлиять на ощущения и впечатления посетителей.
У «культуры причастности к собственности» есть еще и более масштабный аспект. Если зайти на сайт Outback Steakhouse в Интернете, чтобы узнать об условиях франчайзинга их ресторана, и нажать иконку «Информация по франчайзингу», то можно будет увидеть неожиданную надпись – «сеть не работает по франчайзингу». Не считая всего нескольких франчайзинговых контрактов, заключенных в самом начале деятельности, в настоящее время все рестораны сети принадлежат самой компании, и такое положение компания планирует сохранить и при дальнейшем будущем росте.
Печально, что такого чувства личной ответственности до сих пор не хватает бизнес-культурам большинства компаний. Сколько раз такое случается с каждым - зайти в магазин и увидеть там болтающих между собой продавцов, не обращающих никакого внимания на покупателей? Или продавцов, на глазах посетителей демонстрирующих наплевательское отношение к своей работе и своему работодателю? С большинством из нас такие ситуации происходят настолько часто, насколько часто мы об этом вспоминаем. На более глубинном, фундаментальном, уровне, все эти случаи обнаруживают признаки некоей, весьма сильно действующей, «негативной ценности», стоящей на пути компании к настоящему качеству – отсутствие у работника чувства своей причастности к собственности.
СКАЖИТЕ ОБ ЭТОМ БАККИ
Однажды в одном дискаунтере, входящем в известную сеть, я подошел к стойке службы обслуживания покупателей, чтобы мне помогли найти что-то. Женщина, сидящая за стойкой, не только не поприветствовала меня, но даже не взглянула, просто сняла телефонную трубку, протянула мне и сказала: «Бакки, звоните по пятой линии» - и опять уткнулась в свои бумаги. Подождав молча несколько минут, я все-таки спросил, а не может ли помочь кто-то еще, но снова ответ был: «Бакки, пятая линия». Эта женщина больше ни разу не оторвала взгляда от своих бумаг, и вскоре стало ясно, что помогать покупателям – это проблема Бакки, а не ее. Еще через несколько минут я вышел из того магазина и купил, то, что мне тогда было нужно, в другом магазине.
И совершенно не удивляет, что финансовое состояние той сети, к которой принадлежит этот дискаунтер, далеко не лучшее. Бизнес-аналитики отметили уже тому много причин – конкуренция, состояние экономики и пр. Но если они захотят дойти до настоящих причин плохого состояния этого розничного бизнеса, и выяснить, почему люди не покупают в этой сети, им следовало бы отложить все эти годовые отчеты и поговорить с той самой Бакки. Непременно существуют в компании некие глубинные культурные факторы, которые вызывают у сотрудников ненависть к своей работе и отношение к покупателям как к досадному раздражителю – и никакими финансовыми вливаниями их не изменить.
Чувство своей сопричастности к собственности - это не просто плохая или хорошая черта. Это сравнимо с графиком математической функции, соединяющему один «плохой» экстремум с другим, тоже «плохим», и точкой «оптимума», находящейся как раз где-то посередине. В одной точке экстремума сотрудник следует интересам своего работодателя (или своим, если он владелец бизнеса), в другом экстремуме соблюдаются интересы своего потребителя. И вот между двумя этими, крайними, точками лежит на линии этого графика некий участок личной заинтересованности с векторами, направленными в обе эти стороны. Например, посетитель жалуется работнику кафе на качество поданных ему блюд. Вот возможные точки из этого континуума:
- Центр интересов слишком смещен в сторону работодателя: «С едой у нас все в порядке. Я ее ел, она совершенно хорошая»
- Центр интересов слишком смещен в сторону потребителя: «Да, еда здесь и правда пованивает»
- Центр интересов «золотой середины»: «Мы хотим, чтобы вы у нас хорошо пообедали. Что нам надо сделать, чтобы вы были совершено довольны?»
Удивительно, но это понятие «чувства собственности» не связано напрямую с самим владением собственностью. Традиционный расхожий совет - «относиться к потребителям так, как если бы твое имя было бы написано на двери» - хорошо звучит в теории, но в реальной жизни очень многие предприятия малого бизнеса плохо обслуживают своих клиентов, и при этом огромное число самых рядовых работников обеспечивают превосходный уровень сервиса в больших сетевых магазинах. Чувство собственности – это глубокое культурное понятие, которое, в конечном счете, устанавливает отношения каждого сотрудника со своей работой и работодателем. Бизнес-культуры, которые взращивают чувство причастности к собственности в своих работниках, располагают недостижимой при "принудительном" труде мощью и энергией обновления своих работников. Чувству сопричастности к собственности среди работников придается в этих бизнес-культурах роль стратегического актива, обеспечивающего конкурентоспособность всего бизнеса.
ЦЕЛИ ОПЕРАЦИЙ БИЗНЕСА СТАНОВЯТСЯ ЦЕЛЯМИ БИЗНЕС-КУЛЬТУРЫ
Если взяться и перечитать официальные «миссии» и «видения» компаний любого размера и масштаба бизнеса, то с большим трудом можно найти хотя бы один такой документ, где не было бы зафиксировано обязательство «быть лучшими в своем деле». Однако, между этими высокими заявлениями и настоящим положением дел в большинстве компаний очевиден большой разрыв. Это происходит оттого, что за бизнес-культурой «совершенства в своем деле» стоят гораздо более глубинные ценности. Этой культуры не создать, если просто говорить всем и каждому работать больше и лучше, но реальный план действий – как стать лучшими в своем деле и связанные с ним правила - как раз и обеспечат ее развитие. Этот план действий, направляемый и движимый правильными ценностями, как раз и есть самая мощная движущая сила культурных изменений в бизнесе.
Следует напомнить еще раз, что коренное расхождение между «человеческой натурой» и ключевыми человеческими ценностями заключается в самой сути операций большинства компаний. Если компания производит какие-то штуки, «человеческая природа» подсказывает руководству, на первый взгляд, очевидные шаги, такие как финансовое поощрение более высокой производительности, создание внутренних правил и установок, направленных на предотвращение неэффективной работы, бенчмаркинг основных показателей эффективности бизнеса. Но если пойти по другому пути и инвестировать ресурсы в людей, предоставляя им больше полномочий, установив при этом высокие стандарты работы, если приветствовать новшества, то положение бизнеса компании быстро и значительным образом улучшается. При внимательном сравнении организации операций у компаний-Стратегов с традиционным менеджментом, основанном на «здравом смысле», часто обнаруживается, что кружной путь – самый короткий.
Это означает, что путь к развитию бизнес-культуры Стратега начинается со свежего взгляда на операции, то есть основную, приносящую прибыль, деятельность своей компании. Формула успеха здесь проста: выбрать в своем бизнесе что-то одно, в чем предстоит стать самыми лучшими, и дать развиваться и работать ценностям, которые станут движущей силой перехода к тому состоянию, когда лидерство операций данного бизнеса станет неоспоримым. Более, чем какая-либо другая сторона бизнеса компании, ее операции представляет собой тот осязаемый и измеримый участок, с которого ценностям совершенства и лидерства предстоит вытеснить грешную «человеческую натуру» – и можно будет вскоре увидеть, куда эти ценности в результате приводят.
The Vanguard Group
Как бизнес-культурой управляют индексированные фонды
Есть много фирм, чей продукт сам по себе становится ярким символом бизнес-культуры этих компаний. В случае инвестиционного гиганта The Vanguard Group этим продуктом выступает индексированный фонд. Эти фонды – не только инвестиционный механизм выбора для активов размером 580 миллиардов долларов, но во многом это определяющая ценность The Vanguard Group в целом.
Индексированные фонды представляют собой на удивление простой замысел. Разработанные основателем The Vanguard Group Джоном Боглом в середине 1970-х годов, эти фонды практикуют пропорциональное инвестирование в акции, формирующие рыночный индекс, в частности входящие в список Standard&Poors 500. Таким образом, финансовые показатели этих фондов прочно привязаны к показателям рыночного индекса. В чем их отличие? Индексированные фонды могут почти полностью управляться автоматически, в режиме автопилота, с использованием компьютеров вместо биржевых брокеров. Это позволяет управлять всей структурой The Vanguard Group при невероятно низких издержках: для содержания индексированного фонда требуется всего лишь одна восьмая от расходов обычного инвестиционного фонда таких же масштабов. Что еще более важно, индексированные фонды показали себя как весьма надежный инвестиционный инструмент, во многом превосходящий эффективность рынка открытых инвестиционных фондов в целом. Сегодня около двух третей своих активов The Vanguard Group держит в акциях, облигациях и других ценных бумагах. В более широком смысле, эта стратегия питает бизнес-культуру, главная цель которой – создание большого выбора для надежного размещения денежных средств при минимальных издержках.
Эта система обеспечивает общественный имидж The Vanguard Group на рынке, как компании, чуждой внешней атрибутики представительности, респектабельности и престижности, и исповедующей философию инвестирования с низкими издержками. Реализуя впервые концепцию индексированных фондов, эта философия создала бизнес, ставший, на настоящий момент, крупнейшим открытым взаимным инвестиционным фондом в истории - The Vanguard Group, и создала возможность открыть инвестирование через взаимные открытые фонды для частного массового инвестора. И, что более важно, эта философия инвестирования породила уникальную корпоративную культуру, отмеченную фанатичностью в контроле всех издержек, но вместе с тем известную высокой степенью гарантированности сохранения рабочих мест, менеджментом, направленным на заботу о сотрудниках и самыми высокими рейтингами среди других инвестиционных компаний по качеству обслуживания клиентов.
Парадоксальной кажется сама возможность того, что в компании могут быть крайне низкие издержки управления и при этом потрясающе преданные ей сотрудники. 11 000 сотрудников известные как crew members, то есть «члены экипажа», работают в обстановке уважительного отношения к каждой личности. Четыре последние цифры телефонного номера канала бесплатных звонков даже читаются как crew, при их буквенном прочтении. При этом компания избегает сокращений своих рабочих мест при неблагоприятной рыночной конъюнктуре. Главный ведущий принцип – постоянно искать пути повышения доходности своих фондов, клиенты которых на самом деле являются еще и их акционерами. Поскольку компанией владеют сами фонды, финансовые цели The Vanguard Group коренным образом отличаются от целей других компаний, чьими владельцами являются инвесторы. Их главную цель составляет именно управление своими активами при самых низких издержках, а не извлечение прибылей из доходов, получаемых от инвестиционной деятельности.
Будучи второй по величине инвестиционной компанией среди открытых взаимных инвестиционных фондов, The Vanguard Group стала в настоящее время родным домом для более чем 14 миллионов инвесторов притом, что большинство из них ни разу не видело рекламу этой компании. В корпорации, гордящейся тем, что она расходует на свое содержание самые минимальные средства, какие только возможно, сохраняя максимально активы своих акционеров, два важных аспекта как раз и определяют – что она собой представляет. The Vanguard Group гордится тем, что никто никогда не увидит турнир по гольфу Vanguard, или, рекламный баннер Vanguard.Com на стадионе – маркетинговый бюджет этой компании составляет крошечную часть от бюджетов других известных инвестиционных компаний. И притом, что в других инвестиционных компаниях работают всем известные брокеры-звезды, The Vanguard Group гордится тем, что ее брокеры широкой публике не известны - и предоставляет возможность говорить вместо себя результатам своей деятельности - высокой доходности и надежности своих фондов.
Представитель The Vanguard Group недавно обратился с вопросами к большому собранию сотрудников одной компании-клиента, попросив их поднять руки: «Кто из вас когда-либо звонил по нашей бесплатной телефонной линии службы работы с клиентами?». Поднялись руки примерно у половины присутствующих. «Кому из вас пришлось ожидать ответа на очереди?». Никто не поднял руку. И тогда он сказал: «Это то, что отличает The Vanguard Group от других. У нас нет офисов во всех крупных городах Соединенных Штатов. Вместо этого мы вкладываем деньги в небольшое число центров работы с клиентами, и делаем их самыми лучшими, какими они только могут быть». И это действительно так – call-центры The Vanguard Group укомплектованы штатом из очень вежливых и внимательных, хорошо знающих свое дело сотрудников, которые являются настоящими экспертами продуктов и услуг своей компании. Интернет также прекрасно вписывается в корпоративную стратегию управления фондами при низких издержках, и сайт The Vanguard Group завоевал множество наград за легкость и простоту его использования для управления инвестиционным портфелем в режиме онлайн.
Сегодня The Vanguard Group представляет собой нечто гораздо большее, чем группу, управляющую индексированными фондами. Следуя современным тенденциям в финансовой сфере, она предлагает полный набор инвестиционных услуг, от страхования жизни до брокерских услуг в режиме онлайн. Ее фонды высоко оцениваются по доходности и надежности во всех аналитических исследованиях, а ее работа с клиентами занимает первое место во всех отраслевых рейтингах. Кроме всего этого, издержки на ее структуру продолжают составлять четверть от средней величины среди всех финансовых структур. Этим стоимостным преимуществом, вкупе с уникальными ценностями бизнес-культуры, The Vanguard Group многим обязана первоначальному видению своего основателя, Джона Богла, пожелавшего создать простой инвестиционный фонд, который отслеживает рынок и биржу с минимально возможной помпой. |
|
|
