| Душа организации - Мотиваторы-вдохновители Глава 3-3 |
[Oct. 8th, 2010|10:54 am] |
ДОВЕРИЕ
Чувство доверия часто не соответствует самой природе бизнеса, потому что чувство доверия не свойственно и «человеческой натуре» как таковой. Мы живем в мире, где полное и абсолютное доверие – нечто совершенно нереальное. Вряд ли есть такие компании, где можно оставлять без присмотра наличные деньги на 24 часа – и так каждый день. Или еще лучше – пустить людей на склад, чтобы они сами набрали себе нужное им количество продукции. Многое в человеческой жизни как раз и связано с установлением границ между собой и другими людьми, от замков на наших дверях до условий, которые оговариваются в контрактах. Но это естественное стремление к самосохранению, будучи ничем не обузданным, может сформировать компанию, которая посылает своим сотрудникам и клиентам молчаливое послание: «Мы не доверяем вам, и вообще-то, не особенно вас любим».
Культурные ценности, связанные с доверием, предполагают намного более высокий уровень отношений между организацией и членами ее трудового коллектива. Отменяя ли жесткие часы присутствия на работе, обеспечивая ли гибкость трудового распорядка, давая ли больше полномочий и ответственности работающим в прямом контакте с клиентами (frontline), компании-Мотиваторы формируют некий новый бизнес, в котором надзор со стороны одних вытесняется полномочиями и ответственностью других. Что еще более важно, эти ценности вместо правил ставят цели. Так, сотрудников легендарной розничной сети Nordstrom привлекают весьма высокие зарплаты, зависящие от результатов их работы. Но для того, чтобы они имели возможность достигать этих результатов, им предоставлена широчайшая свобода решений и действий во имя полного удовлетворения покупателей. Бизнес-культуры, делающие свои ставки на такую ценность, как доверие, в большой степени сосредоточивают свои основные усилия и главный фокус своего внимания на результатах, и намного меньше – на том, чтобы для достижения этих результатов заставлять людей идти строем и в ногу, согласно предписаниям и правилам.
Индивидуальность
И люди, и организации имеют природную склонность к тому, чтобы оказывать предпочтение именно себе подобным, людям, похожим на себя самих. А на самом деле самыми сильными рабочими командами бывают именно те, где уникальные таланты всех и каждого взаимно дополняются. Компании-Мотиваторы, придающие большое значение индивидуальности каждого, преодолевают «человеческую натуру», и выходят за рамки инстинктивного человеческого стремления к ничем не контролируемому самовоспроизводству и обычно получают от этого огромную выгоду.
Опять же, уважение к индивидуальности представляет собой нечто гораздо большее, чем эмоциональное ощущение, так как существует вполне осязаемая, структурная сторона бизнеса. Для обеспечения индивидуальности как ключевой ценности необходимо перепланировать как само помещение для работы, так и бизнес-процессы, для их адаптации к индивидуальным талантам команды, а не строить их для однородной группы людей, думающих одинаково.
НЕНАПОРИСТЫМ ПО ПОВОДУ РАБОТЫ НЕ ОБРАЩАТЬСЯ
Стало уже общей практикой call-центров не брать на работу людей с ярко выраженной индивидуальностью, и делается это, исходя из общего суждения, что можно обеспечить прекрасный сервис, если нанимать только бойких и похожих друг на друга людей. Мой опыт управления центром обслуживания клиентов в одной компании, производителе программного обеспечения, показывает как раз обратное. Разные люди имеют очевидные преимущества в различных специфических ситуациях – например, молчаливый аналитик способен сделать многих клиентов намного счастливее, чем мисс «Я-как-все», в случае возникновения какой-то сложной проблемы.
Когда компания впрягает в общую упряжку индивидуальные таланты разнообразной по своему составу команды, она непременно должна разрабатывать и развивать те специфические моменты в работе, которые позволят каждому проявлять свои самые сильные стороны и быть важным в общем процессе. В том call-центре люди, которые умели хорошо обучать, могли стать руководителями тренинговых программ, те, кто были очень организованными, становились связующим звеном с командой разработчиков компании, а отчаянные гениальные компьютерщики просто наслаждались, когда все остальные передавали им решение сложнейших технических проблем. И все они постоянно проходили тренинги эффективного общения с клиентами, используя именно те свои личные качества, с которыми они и были приняты на эту работу. Результатом такого подхода стало почти совершенная удовлетворенность клиентов, согласно получаемым рейтинговым оценкам. А внутри самой компании команда по клиентскому обслуживанию получила самую высокую оценку среди всех подразделений компании.
РАЗНООБРАЗИЕ
Классическое понятие «разнообразия» предполагает, скорее, внешние характеристики – раса и этническое происхождение, пол, религия или же сексуальная ориентация. Грустно, конечно, что все еще существуют целые области, управляемые выпускниками престижных вузов, принимающими разнообразие людей в своем бизнесе, только когда их к этому вынуждает закон . Но компании с такими внутренними установками постепенно вымирают, как динозавры – как по причинам юридическим, так и в силу потери ими жизненной силы и конкурентоспособности. Но здесь имеется еще более тонкий аспект. Уважение предполагает разнообразие точек зрения, мнений, самих личностей и их интересов. Организация, где перспективным продавцам необходимо знать, например, кто болеет за бейсбольную команду New York Giants, имеет слабую позицию на рынке в силу своей бизнес-культуры, по сравнению с фирмами, чьи продавцы просто знают, как надо хорошо продавать, и умеют это делать. Если только организация случайно не называется New York Giants, разумеется.
Для компаний-Мотиваторов краеугольный камень бизнес-культуры Разнообразия – постоянное стремление отыскать талант, в каком бы обличии и упаковке он бы не явился. Это бизнес-культуры, которые выискивают таланты в самых неблагополучных и малочисленных группах «меньшинств». Сеть супермаркетов Wegmans, например, набирает для своей обучающей программы молодежь из старых, обедневших кварталов в центре города Рочестер, штат Нью-Йорк, где расположена их штаб-квартира. Эта программа предлагает стипендию и дает возможность трудоустройства молодежи в системе Wegmans. Высокий процент успешно прошедших обучение и поступивших на работу в Wegmans и низкая текучесть кадров доказывают очевидную успешность этой программы. Бизнес-культуры других компаний настроены на то, чтобы искать и находить современные способы привлечения и адаптации в своих коллективах людей с физическими недостатками и проблемами здоровья. Или же поддерживают в своих компаниях всеми способами карьеру и профессиональный рост женщин и представителей национальных и расовых меньшинств. Принимать охотно и добровольно, без каких-либо ограничений, на работу в свою компанию любого человека, при наличии у него соответствующего уровня профессиональной подготовки и культуры. Обращаться со всеми своими работниками, как с равными друг другу. Все это лишь самые базовые предпосылки и необходимые условия для выращивания в своей компании всевозможных форм бизнес-культуры уважения. |
|
|
