| Душа организации - Мотиваторы-вдохновители Глава 3-4 |
[Oct. 8th, 2010|11:08 am] |
Решение проблем, когда они есть
Все-таки лучше быть честными перед самими собой. Если в компании происходит что-то не то, чем все начинают заниматься – определением и решением возникших проблем или взаимными обвинениями и упреками? «Человеческой натуре» от природы свойственны инстинктивные защитные реакции, и первым побуждением всегда будет желание обвинить других людей и защитить самих себя от ответственности. И наоборот, именно в такие кризисные «моменты истины», когда крайне трудно вести цивилизованный нормальный разговор, и выявляется самым ярким и недвусмысленным образом уровень уважения к людям - в данной бизнес-культуре. Вот что произошло в 80-е после трагической катастрофы космического корабля многоразового использования (шаттла) Challenger.
ЗНАМЕНИТЫЙ СКАНДАЛ С CHALLENGER: НИКОГДА НЕ ГОВОРИТЬ О ПЛОХОМ
После того, как в 1986 году американский космический корабль Challenger, буквально через несколько секунд после своего старта с мыса Канаверал, взорвался с семью астронавтами на борту, начались разбирательства и слушания этого дела в Конгрессе. В ходе этих слушаний обнаружилось, что инженеры Morton Thiokol, компании-изготовителя стартовых двигателей, строго предупреждали об опасностях, связанных с запуском шаттла в холодную погоду. Температура воздуха в день того несчастливого старта была намного ниже того температурного порога, при котором всеми инженерными расчетами гарантировалась надежность кольцевых изолирующих прокладок огромных баллонов со сжиженными кислородом и водородом, служащими топливом для стартовых двигателей-ускорителей. Однако старт все-таки не отложили, и он состоялся – при одобрении руководства Morton Thiokol, проигнорировавшего возражения собственных инженеров. Основным доводом руководителей этой компании была злосчастная уверенность в необходимости и полной безопасности «обкатки конструкции двигателей «челнока» на предельных режимах».
Во время этих слушаний в Конгрессе, на двух ведущих инженеров Morton Thiokol руководством этой компании было оказано давление. Так, руководство настаивало, чтобы они ограничились сверхлаконичными ответами «да» или «нет», не давая почти никакой конкретной информации. Однако эти двое решили буквально и полностью соблюсти свою клятву, данную ими при принесении присяги Конгрессу - «говорить всю правду». И они рассказали миру скандальные разоблачающие факты, свидетельствующие о реальном масштабе их озабоченности в период подготовки того рокового старта. Вскоре оба они были в своей компании сняты со своих проектов и понижены в должности. Одного из них потом восстановили после разразившегося скандала в СМИ и оказанного давления со стороны Конгресса - и назначили публичным спикером компании, а второй ведущий инженер-конструктор покинул аэрокосмическую промышленность навсегда и безвозвратно.
Сам стиль того, как руководитель решает какие-либо действительно значительные и угрожающие благополучию бизнеса проблемы, бывает обычно предопределен тем, как он управляет текущей работой компании. «Человеческая натура» склонна критиковать ошибки, полагая их следствием некомпетентности. А обучение и тренинги людей, проводимые для реального улучшения их работы, предполагают обстановку, исключающую обвинения как таковые, и все это требует от руководства намного больше работы и усилий. «Человеческая натура» склонна к защите себя от атак критики, а уважение как философия жизни требует откровенности и открытости по отношению к себе и другим. И самое главное: «человеческая натура» рассматривает людей в качестве источников и носителей проблем, тогда как ключевые ценности типичной компании-Мотиватора вместо всего этого формируют взгляд на тех же самых людей как на неотъемлемую составляющую решения любой проблемы.
СТАВИТЬ СВОИХ СОТРУДНИКОВ НА ПЕРВОЕ МЕСТО
Что очень важно, наблюдаемый в каждой компании уровень уважения отражает фундаментальное отношение самой организации к своим работникам. Это отношение проявляется само собой в том, как руководство реагирует как на значительные, так и на мелкие события в ходе операций и всей текущей жизни своего бизнеса.
Вот в чем проявляется уважение, прежде всего:
- Компания уважает своих сотрудников, когда предпринимает все возможные шаги для сохранения рабочих мест в периоды экономического спада, а не рассматривает людей, работающих в ней, как безликий неодушевленный балласт, от которого надо избавиться.
- Когда работник временно теряет трудоспособность, то компания оказывает ему финансовую помощь и содействие в масштабах, далеко выходящих за рамки оговоренных законодательством, способствуя скорейшему возвращению человека к полноценной работе.
- Когда компания всегда поддерживает свой трудовой коллектив в стремлении заниматься еще и своими личными и семейными делами, вместо того, чтобы постоянно требовать от них нескончаемых часов переработок.
Каждую неделю, месяц и год случаются некие моменты истины, когда приходится делать выбор между одним, весьма выгодным решением для самого бизнеса и другим, которое наилучшим образом отвечает интересам работников. И именно в ходе таких «моментов истины» компании-Мотиваторы четко формируют бизнес-культуру уважения в сознании своего коллектива. Отдача от такой бизнес-культуры явно стоит свеч, так как эта отдача проявляется ясно и отчетливо в лидерской позиции на рынке многих компаний, с их четкой ориентацией на интересы своих сотрудников. А вот за пренебрежение интересами своих сотрудников всегда приходится платить. Это показывает пример поведения руководства Enron во время краха этой гигантской энергетической компании. Enron, числившаяся до того момента среди лучших работодателей в национальных рейтингах США, оказалась во время скандала еще и под обстрелом общественных протестов и обличений - со стороны своих же собственных сотрудников. Руководство компании стремилось обналичить свои пакеты акций компании, в то время как простые служащие безнадежно теряли все свои пенсионные накопления, размещенные в фондах Enron. И это нездоровое, эгоистичное поведение только еще более усугубило ситуацию Enron, еще боле ухудшив ее имидж.
В конце концов, уважение в компании обладает еще одним измерением, выходящим далеко за пределы текущей практики бизнеса. От уважения зависит напрямую, насколько люди в компании любят свою работу и насколько они заботятся о благосостоянии своей организации. А именно к этому стремятся все, благосостояние имеет осязаемые элементы – производительность, оборот продаж, уровень инноваций. Тот факт, что для этого нужен свежий набор инструментов – ключевые ценности бизнеса, которые нужно развить, предоставляет стратегическое преимущество организациям с успешными бизнес-культурами. Дорога к созиданию и выращиванию у себя в компании уважения намного труднее и гораздо более извилиста, чем большинство людей осознает это.
САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ ТЕМ, КТО «В ОКОПАХ НА ПЕРЕДОВОЙ» – FRONT LINES
Выходя за рамки жесткого командно-административного стиля в управлении
Всякий, кто впервые в своей жизни оставлял своих детей-тинейджеров дома одних, или тот, кто в первый раз вверял важнейший проект своим сотрудникам, понимает, почему предоставление самостоятельности и полномочий другим людям – совсем НЕ естественное побуждение, и не природный инстинкт. Это культурная основа, которая должна быть заложена и создана заблаговременно. Со всем этим, когда компании-Мотиваторы уважают и ценят работу своих сотрудников, когда они предоставляют им полномочия и определяют четкие рамки ответственности, чтобы те смогли принимать правильные решения, всем эти Мотиваторы делают мощный посыл – они дают каждому члену коллектива ощутить собственную важность и значимость в общем деле. Это как раз показал недавний случай, произошедший в компании-производителе готовых снеков .
ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАБОТНИКОВ ПРИГЛАШАЮТ ПРОГОЛОСОВАТЬ
Однажды сотрудник крупнейшей и известнейшей компании, производящей снеки, обнаружил фрагмент разбившейся стеклянной бутылки, которая явно прокатилась по всему конвейеру. Это была ситуация высокой потенциальной опасности: был большой риск, что остальные осколки могли попасть в пакетики со снеками. Было срочно созвано чрезвычайное собрание всех производственных работников. На этом собрании управляющие этим производством сделали два незабываемых жеста «доброй воли». Во-первых, они попросили весь коллектив производственников дать рекомендацию – как в такой ситуации лучше поступить. Во-вторых, они согласились, без колебаний и возражений, с пожеланиями своего производственного коллектива – уничтожить продукцию, произведенную за две последние смены, что обошлось компании в 40 000 долларов, чтобы исключить при этом даже самую крошечную возможность для возникновения каких-либо проблем.
Мечта каждого руководителя – иметь работников, которые ведут себя в работе как собственники, ставя интересы компании впереди своих собственных интересов. Важнейший компонент в достижении этого состояния рабочего коллектива – это уровень полномочий в принятии решений в данной компании у людей, работающих в непосредственном контакте с клиентами. Уровень чувства «причастности к собственности компании», наблюдаемый в каждом рабочем коллективе, напрямую зависит от готовности руководства предоставить им самостоятельность собственников. Как все большие культурные ценности, это работает против инстинктов "человеческой натуры". Первое инстинктивное побуждение любого управленца – управлять: сказать другим, что делать и как. И тот, кто уступает эту свою власть своим подчиненным, может почувствовать, что он отдает в руки пациентов сумасшедшего дома связку всех дверных ключей. Передача ответственности за результаты в руки работников компании представляется руководству намного более опасной, чем собственный контроль за соблюдением всех предписанных инструкций и процедур. Этот фундаментальный конфликт между свойствами «человеческой природы» и необходимостью «делиться властью и полномочиями» - одна из причин, того, что многие работники не чувствуют себя собственниками, совладельцами предприятия, даже когда они на самом деле собственники-акционеры. |
|
|
