| Душа организации - Мотиваторы-вдохновители Глава 3-6 |
[Oct. 8th, 2010|11:18 am] |
СПОСОБНОСТЬ ДОБИВАТЬСЯ УСПЕХА
Человек – создание, постоянно ищущее и ставящее себе цели. Компания-Мотиватор обеспечивает структурированную систему вознаграждений, которая предоставляет людям возможности добиться своих личных и профессиональных целей на своем рабочем месте. И довольно часто оказывается, что эти цели совсем не связаны с деньгами. Работа – это половина жизни человека в бодрствующем состоянии, и многие из нас ищут свое жизненное предназначение и возможности его реализации именно на работе. Выразится ли это в высокой зарплате, или в признании коллег - в хороших бизнес-культурах людям предоставляется свобода добиваться успеха в том, что они сами для себя определяют как успех.
А ВЫ - КРЕАТИВНЫЙ ПАРАДОКС?
У скольких людей должность называется «Креативный Парадокс»? Или «Генеральный Директор Настроения»? Или «Техническое Суперсветило»? Очень мало бизнес-культур, которые сумели подобрать особые роли для каждой отдельной личности, нормой считается обратное – когда людей подбирают на жестко определенную должность. «Креативным Парадоксом» называлась должность Гордона Маккензи в компании Hallmark Cards. В этой компании, ныне уже покойный, Гордон Маккензи проработал к тому времени 30 лет, где вырос из художника, рисующего поздравительные открытки, в наставника и советника, помогающего сотрудникам искать и находить свое место в бизнес-культуре Hallmark Cards. «Креативный Парадокс» и прочие необычные названия должностей служили для того, чтобы дать шанс особенным в чем-то людям найти наилучшее применение своему природному уникальному таланту и обеспечивали выражающийся в реальных цифрах уровень отдачи, который вряд ли встречается в типичной организационно-функциональной структуре предприятия.
Когда люди работают с полной отдачей на благо организации, они во многом делают ей весомый подарок. Признательность и бережное обращение с этими дарами – главный залог получения их в будущем в еще больших количествах. Когда работники говорят что-то вроде: «На меня никто не обращает внимания, если только я ничего не напортачу» - это сигнал опасности. Это значит, что главное в работе предприятия – долг, обязанность, контроль, но не успех. И то же самое означает, когда в проводимых регулярно обзорах при оценке персональной эффективности сотрудника главное внимание уделяется «реестрам» хороших и плохих его поступков вместо перспективного видения его карьеры. А еще хуже, когда эти обзоры появляются на предприятии слишком поздно или ими вообще не занимаются. Компании-Мотиваторы взращивают у себя бизнес-культуру личного и профессионального успеха, признающую вклад каждого человека в общее дело - трудового коллектива и всей организации.
Через индивидуальный подход к построению карьеры наиболее осязаемо проявляет себя бизнес-культура, которая ценит своих людей. В свою очередь, карьерный рост в таких условиях способен порождать такой уровень преданного и самоотверженного служения, который никогда невозможно обрести, попросту нанимая людей с улицы. Но, чтобы все это получилось, требуется намного больше усилий от руководства, чем рисование по организационно-функциональной схеме предприятия. Это начинается со знания и понимания людей, которые работают в компании, с восприятия их как личностей, со своими уникальными талантами и сильными проявлениями. Затем очередь стратегического видения – как наилучшим образом использовать эти таланты на благо организации. Когда это делается правильно, результаты определяются далеко не только внешними факторами – текучесть персонала, производительность и пр. Гораздо более важным становится отношение людей преданность и самоотверженность, работающие на успех бизнес-культуры и самой компании.
ГЛЯДЯ СВЕЖИМ ВЗГЛЯДОМ НА МОТИВАЦИЮ
Всякая компания хотела бы мотивировать своих работников. Но сам термин «мотивация» может ввести в заблуждение. Происхождение этого слова восходит к латинскому movere, означающему «двигать», то есть предполагает привнесение некоей «внешней силы» для изменения поведения людей. Но на самом деле, мотивация людей – это естественный результат заложенных заблаговременно определенных фундаментальных основ. Мотивация – всего лишь побочный продукт хорошей организации, организации с позитивной обстановкой, и редко бывает просто реакцией на какое-то событие. Это значит, что путь к мотивации начинается задолго до того, как кому-то придет в голову «мотивировать» людей с помощью выступления оратора (motivational speaker), программы тренингов или корпоративной инициативы, мотивация начинается непосредственно «на внутренней кухне» компании.
В конечном счете, культурные ценности хорошей компании – уважение, самостоятельность и личностный рост – это квинтэссенция мотивации. И что очень хорошо – это то, что ни одна из этих ценностей бизнес-культуры не являет собой некое расплывчатое и нечетко сформулированное понятие, которое трудно у себя внедрить. Все эти ценности требуют иных внутренних установок, предполагающих перспективное видение, поскольку текущие управленческие решения в бизнесе принимаются в разных компаниях сходным образом. И что самое приятное – создание хорошей обстановки в компании требует инвестиций не столько денежных, сколько духовных и интеллектуальных.
Когда компания становится Мотиватором и принимает на себя обязательство построить новую систему отношений со своим трудовым коллективом, она формирует тем самым близкое по духу содружество. Часто речь идет об обмене того, от чего компания может легко или на приемлемых условиях отказаться, во имя построения доверительных и плодотворных взаимоотношений со своими людьми. То есть, краткосрочные издержки идут в обмен на обеспечение долгосрочной прибыли. Это ситуация обоюдного выигрыша (win-win) для обеих сторон, и начинается она с нового перспективного видения своей компании. И когда кому-то удается построить эти новые взаимоотношения, обнаруживается, что компании обеспечен доступ к бездонному и неисчерпаемому источнику энергии и энтузиазма людей, их жажды обновления и изменений. Этот источник таится в глубинах каждой компании в любой сфере бизнеса.
Wendy’s
Люди по собственному рецепту
Когда владеешь сетью, насчитывающей «всего-навсего» 6 000 ресторанов по разным странам мира, как взрастить в рамках этого бизнеса «культуру уважения» к своим работникам? Ответом Wendy’s , третьей по величине сети ресторанов быстрого обслуживания в мире, будет: «А как вы жарите гамбургер?». Операции этой компании – это целый мир, задуманный и созданный для наилучшего обслуживания посетителей, и построенный на основе эффективной командной работы.
Когда Дэйв Томас, владелец заведения быстрого питания, работающего по франчайзингу с сетью Kentucky Fried Chicken, решил выйти со своим собственным бизнесом на и без того переполненный рынок гамбургеров в конце 60-х годов двадцатого столетия, бизнес всех ресторанов в сфере фастфуда был в то время построен по схеме «приготовление некоего запаса готовых блюд – с их быстрой последующей реализацией». В отличие от всех, еще только оперяющая сеть Wendy’s, названная Томасом «домашним» именем своей дочери, с самого первого своего дня работала на принципе «приготовления пищи по индивидуальному заказу». Это эффективно в качестве «уникального рыночного предложения», но еще важнее то, что бизнес, построенный на этом принципе, способствует осмыслению роли сплоченной работы команды и важности каждого работающего в ней человека. Быстрое и успешное выполнение индивидуального заказа требует вовлеченности в процесс его изготовления практически каждого человека, работающего за стойкой Wendy’s. В настоящее время, при 8-миллиардном годовом доходе и самых высоких темпах роста среди крупных сетей фастфуда, философия Wendy’s продолжает управлять как операциями всей компании, так и работой самих ресторанов.
Что отличает Wendy’s от других ресторанов быстрого обслуживания, так это большое внимание, уделяемое здесь людям. Притом, что сфере фастфуда вообще свойствен высокий уровень текучести кадров, в этой сети более благоприятная общая обстановка, более низкая текучесть персонала и - намного более качественное обслуживание посетителей, по сравнению с конкурентами. Частично, это проистекает из изначального отношения владельца компании – ныне уже покойный, основатель компании, Томас, часто любил говорить людям: «Я просто повар, который жарит гамбургеры». Его ценности в свое время вдохновили высший менеджмент, который постоянно борется и защищает интересы людей, работающих на переднем крае обслуживания посетителей. Что еще важнее, «работа единой командой», как культурная ценностная составляющая бизнеса, обеспечила, с развитием компании, высокий класс и уровень проведения тренингов для всех работников. Культурой же обусловлены сейчас системное развитие и рост персонала, а кроме того - система дополнительных вознаграждений, от оплаченных отпусков до опционов акций компании для среднего и высшего руководства, что было ранее совершенно чуждо американской сфере фастфуда.
Как говорит Джефф Коглан, партнер одной из крупнейших франчайзинговых объединений Wendy’s: «Главная Идея нашей концепции – «сделано по личному заказу», только для одного посетителя в один момент времени. Разница при этом огромная. Первое, это то, что все, на любом уровне управления нашими операциями, знают, что и как надо делать – наш президент мог запросто мог в любой момент встать за стойку и поработать у гриля. Я замечал, что в других сетях фастфуда, как только менеджер начинает руководить не одним, а несколькими ресторанами, он облачается в деловой костюм – и после этого уже никогда его руки не прикасаются к «своей» еде. Второе, это работа в единой команде - она в наших операциях играет решающую роль. Наша культура намного более осязаема, чем у многих наших конкурентов, в силу того, что во многом наши операции представляют собой сборочный конвейер, и если мы не работаем, все вместе как надо, прекращает работу вся линия». По его мнению, такие сильные стороны подготовки обслуживающего персонала, как тренинги многофункциональных навыков, наставничество и взаимозаменяемость членов команды – это не просто модные новинки, но это плоть и кровь самих операций. Модель бизнеса Wendy’s требует успешной работы от каждого, и для этого в компании делается все, чтобы это стало настоящей бизнес-культурой.
Побочные эффекты от дружной рабочей атмосферы с высокими стандартами находят свое отражение во многих аспектах ежедневных операций Wendy’s, что, в свою очередь, помогает ресторанам Wendy’s четко определять и позиционировать себя.
- Исполнительность и безупречность. Как отмечает Коглан: «В бизнесе Wendy’s управляющим необходимо знать точно, что и как происходит в каждый момент времени. Существует четко определенное технологией время буквально для всего, что мы делаем: для мытья оконных стекол, для уборки мусора, для нарезки лука. А в приготовлении сэндвичей все расписано по секундам. То же самое касается точности: если жареная картошка, напиток и сэндвич не попадают на поднос одновременно, значит, все участники процесса не сделали буквально ничего. Но мы гордимся нашей исполнительской точностью, и даже новички понимают собственную важность и значимость в общем процессе, и они тоже проникаются нашей гордостью. Сегодня отраслевые исследования фастфуда показывают, что компания продолжает держать самые высокие показатели по скорости обслуживания и опережает конкурентов с большим отрывом.
- Подготовка и тренинги. Головной корпоративный офис Wendy’s обеспечивает всеохватывающий план обучения персонала, от курсов по подбору персонала, управления временем до официальных внутренних программ обучения менеджмента. Кроме того, ведется много программ по сертификации работников по таким аспектам, как поддержание чистоты, скорость и стандарты операций, при этом весь коллектив ресторана становится частью процесса, стремясь отвечать этим стандартам и поддерживать их. Так, например, существует четвертый год программа Совершенного Обслуживания, которая оценивает соответствие весьма специфичному стандарту – создание хорошего настроения у посетителей.
- Непрерывный процесс совершенствования. Со временем, Wendy’s удалось автоматизировать многие мелкие функции в обычных операциях фастфуда, заменив мытье посуды и приготовление булочек для сэндвичей новыми технологиями. С течением многих лет работы пристальное внимание к выполнению операционных стандартов в приготовлении еды привело к другим новациям: Wendy’s, впервые в истории фастфуда, разместила у себя световые табло, на которых посетители, уже сделавшие свой заказ, могут видеть процесс его исполнения в режиме реального времени. Даже на самых рядовых позициях, в компании придается большое значение лидерству и ответственности, когда каждый работник берет на себя ответственность за определенные операции.
- Забота о работниках. Wendy’s проявляет настоящую заинтересованность в каждом, кто способен хорошо работать, и многие франчайзи также предоставляют льготы своим работникам. Так, существует внутренняя корпоративная программа, предлагающая содействие любому работнику в самых разных ситуациях – это может быть случай серьезного оскорбления, или необходимая помощь по уходу за престарелыми членами семьи, или случаи, требующие серьезной помощи юристов. Wendy’s и ее франчайзи рассматривают льготы одновременно и как инструмент подбора и найма персонала – чтобы иметь возможность, за счет репутации «хорошего работодателя», привлекать достойных людей, и как средство удержания у себя персонала. Вот слова одного из руководителей службы управления персоналом Wendy’s: «Поскольку многие рестораны в фастфуде нанимают людей на определенное количество часов, им не нужно оплачивать льготы. Мы же обеспечиваем менеджерам наших ресторанов медицинскую страховку и другие льготы, и это во многом обеспечивает ответ на вопрос – останутся ваши ключевые сотрудники у вас или нет».
В самом прямом смысле, бизнес-культура Wendy’s являет собой отражение личности ее покойного основателя, Дэйва Томаса. За свою жизнь он стал идолом американской культуры, звездой рекламного бизнеса; всего он создал более 700 незатейливых рекламных роликов для телевидения, став самым плодовитым рекламистом. Он известен также как автор книги-бестселлера Dave’s Way. В жизни это был много и упорно работающий бизнесмен, с очень высокими стандартами требований к себе и другим – в особенности, это проявлялось, когда на работу в Wendy’s приходили случайные люди. И, прежде всего, его собственные личные ценности стали ценностями его компании, как и два его знаменитых крылатых выражения: «Просто хорошо обращайтесь с людьми» (Just treat people nice) и “Делай хорошее дело» (Do the right thing). С его уходом в 2002, многие сотрудники Wendy’s говорили о том, что важнейшее влияние в их жизни оказало общение и работа с Дэйвом Томасом. Нынешняя команда топ-менеджеров Wendy’s остается преданной идеалам Томаса, двигая компанию в будущее. Совершенно осязаемым образом, эти идеалы и ценности вдохновляют и движут организацией, которая, как и при Дэйве, продолжает поддерживать необычайно тесные и доверительные взаимоотношения со своими работниками, своими франчайзи и своими потребителями.
Слоган компании Wendy’s «Качество – наш рецепт» (Quality is our recipe) говорит в равной степени о гамбургерах, которые компания продает, и о людях, которые там работают. Очень хорошо это выразил франчайзи Коглан: «Мы работаем в сфере фастфуда, которая представляет собой постоянный объект для злословия и клеветы. Но наши менеджеры приходят в ресторан и делают так, чтобы люди гордились тем, что мы делаем, чтобы ценили высокий уровень сложности своей работы, уровень командной взаимной поддержки, уровень мастерства и даже изощренности, который требуется от каждого. Иногда, когда я слышу, что кто-то говорит, что тоже может переворачивать и подбрасывать гамбургеры, я чешу в затылке и говорю себе «едва ли». Но людям, которые работают у нас, очень нравится то, что они делают, они гордятся тем, что они делают, и получают свое удовлетворение, когда посетители выражают им свою признательность». Поэтому Wendy’s уже четвертое десятилетие пишет свою историю успеха среди других крупнейших ресторанных сетей – и продолжает подсчитывать свои прибыли. |
|
|
![[info]](http://lj.rossia.org/img/imported-profile.gif){kind=small}