|
|
Пишет plucer (![[info]](http://lj.rossia.org/img/userinfo.gif){kind=small} plucer)@ 2009-07-20 08:57:00 |
 |
|
 |
|
|
|
|
|
|
 |
|
 |
А. Плуцер-Сарно. Менеджмент: Апология конца
Я постил здесь в ЖЖ все только по теме "современное искусство". Но верные френды жалуются, что хочется разнообразия. Так что будем считать, что эта статья посвящена арт-менеджменту и органично смотриться в моем ЖЖ :-) Ахтунг, ежели кто боится "многа букаф". Однако ежели кто работает менеджером, то почитать полезно. Это такие околонаучные размышления. Статья была опубликована в журнале Корпоративное управление.
Питер Друкер назвал менеджмент «свободным искусством». В самом деле, бизнесмен сегодняшнего дня – это творческий работник, инвестор интеллектуальных ресурсов, идей, преобразующих мир. Он придумывает будущее. Он играет роль художника, объектом творчества которого является социум в целом. Он – ученый, изучающий проблемы и риски, инновации и традиции, явления и мотивации. Работа для него – это социальная игра, имиджевый ритуал и сфера инвестиций личного времени. Его главный капитал – знания, интуиция и опыт. Он инвестирует в мир свои мечты и желания, его главная цель – творение собственной личности, своего социального статуса, а его финансовые ресурсы – лишь средство для достижения более высоких целей.
Однако в любом типе общества - и демократическом, и тоталитарном - субъекту жестко навязывается целый ряд "регалий". Ему жестко предписано не только его место в обществе, статус, имя, должность, но даже малейшие детали его трудовой деятельности. Иерархические отношения изначально заложены в самой структуре общества. И субъекту приходится инвестировать огромное количество интеллектуальных и финансовых ресурсов для кардинального изменения собственного имиджа, статуса и успешности.
Чаще всего функцию этой самой инстанции, структурирующей все эти ступени общественной иерархии и отдающей приказы, выполняет сообщество управленцев. Топ-менеджеры всех уровней строят иерархические системы, создают бюрократические механизмы и зачастую берегут автократические способы собственного управления от реформ и инноваций. В сегодняшнем бизнесе власть топ-менеджера огромна, а его компенсации за труд могут быть астрономическими. И этот топ-менеджер кровно заинтересован в сохранении этой структуры иерархического подчинения, автократизма в управлении. И во многих случаях этот менеджмент тормозит развитие бизнеса в его инновационном развитии.
При этом подавляющее большинство менеджеров среднего и нижнего звена выступают также за сохранение традиционных стилей управления, поскольку авторитаризм топ-менеджмента снимает с них ответственность за принятие рискованных и инновационных решений, дает им дополнительные гарантии консервативной стабильности. В этой системе менеджмент старого образца (предшествовавший грамотному корпоративному управлению) в целом тормозит развитие творческого потенциала компании и инновационных путей ее развития. В таких компаниях весь менеджмент назначается сверху, без учета мнения производителей интеллектуальных ресурсов.
Весь этот менеджмент в дальнейшем начинает бороться за сферы своего влияния, за сохранение консервативных схем управления. Он всячески уходит от определения границ ответственности и наиболее сложные творческие процессы пытается либо заблокировать, либо перевести на иные иерархические уровни производства. Такой менеджмент становится непреодолимой преградой на пути инновационных преобразований бизнеса и, как правило, не является сторонником инноваций в корпоративном управлении. Все эти особенности менеджмента прошлого изложены в фундаментальной книге Кеннета Клока и Джоан Голдсмит «Конец менеджмента и становление организационной демократии», изданной на русском языке в 2004 г. с предисловием великого Уоррена Бенниса.
Конечно, менеджмент – понятие многозначное. Он включает в себя администрирование процессов, регулирование деятельности, планирование инноваций, управление кризисами, постановку задач, решение проблем, борьбу с рисками, контроль качества и многое другое. Однако менеджмент прошлого главной своей функцией считал именно контроль, подчинение бизнеса своей воле и поддержание существующего статус-кво. И именно здесь он начинает продуцировать иерархии, регламенты, формализм, бесконечные требования, всевозможные бюрократические процедуры. Нижестоящие работники в такой системе молча исполняют приказы, но при этом утрачивают интерес к труду, становятся пассивными и, как правило, противодействуют любым инновациям. Они скрывают свои личные возможности и просто ждут указаний «сверху». Бизнес становится безынициативным, консервативным и стагнирующим. Запреты сверху и строгая регламентация – это среда, в которой гибнут любые ростки инноваций. Такой консервативный менеджмент больше боится угроз своему влиянию, подрыва своего престижа, ухудшения финансовых результатов и изменения стандартов управления. Таким образом, проблемы сегодняшнего менеджмента носят системный характер.
На определенном этапе развития мирового бизнеса, конечно же, подобные автократические идеи, восходящие к учению Фредерика Винслоу Тейлора, способствовали увеличению производительности труда. В системе жесткого планирования, ежесекундного контроля за рядовым персоналом, детального управления всеми производственными процессами можно, к примеру, более эффективно осуществлять конвейерную сборку автомобилей. Но в этой системе абсолютно невозможно создавать уникальное программное обеспечение для автомобильных компьютеров, разрабатывать эффективный в маркетинговом отношении дизайн лучших авто или изобретать высокие технологии по производству их узлов и агрегатов. Между тем в сегодняшнем информационном обществе роль экономичной и эффективной сборки вторична по отношению к дизайнерскому и технологическому совершенству автомобиля. Сборка же может быть просто перенесена в страны, где рабочая сила обходится дешевле.
Таким образом, в информационном обществе, в обществе знания, идеи Тейлора по-прежнему работают, они все еще применимы к реальному производству, но зона их эффективности вторична и крайне мала. В инновационной успешности любого автомобильного концерна они составляют незначительный процент. Приходится признать, что идеи Тейлора изжили себя.
Проблема повышения производительности труда в обществе знания имеет крайне сложные пути решения. На первый план здесь выходят такие понятия, как мотивация труда, реализация творческого потенциала, успешность взаимодействия, создание атмосферы сотрудничества и поля доверия, структурирование открытых коммуникаций, стимулирование процессов обучения, активизация сетевых структур, в том их понимании, которое заложено в работах Мануэля Кастельса. Не случайно эксклюзивное интервью с Кастельсом мы поместили в начале данного номера, посвященного «концу менеджмента».
Нельзя забывать, что система менеджмента в целом включает в себя не только управляющий персонал, но и тех, кто выполняет приказы. Если рядовые работники воспринимают «начальника» как авторитарного, бюрократизированного, эгоцентричного, нетерпимого, некомпетентного, ограниченного, то все его начинания будут обречены на провал вне зависимости от его «личных качеств». Если персонал не считает управляющего менеджера авторитетным специалистом, уважаемым экспертом, то он будет саботировать принимаемые решения, противодействовать инновациям и попросту избегать выполнения своих обязанностей. Поэтому образ топ-менеджера, его имидж и статус крайне важны в системе управления.
При этом в работах по теории менеджмента XX в. от Фредерика Винслоу Тейлора и Мари Паркер Фоллит до Дугласа Мак-Грегора, Питера Друкера и Уорена Бенниса было принято анализировать способы управления, которыми пользуется этот самый топ-менеджер, но мало внимания уделялось тому, как же его воспринимают нижестоящие сотрудники и каковы структуры этого восприятия.
Проблема рецепции топ-менеджмента рядовыми работниками и менеджерами среднего звена, а также проблема модернизации структур этого восприятия являются одними из ключевых в современном менеджменте. Менеджер должен позиционироваться как человечный, креативный, ценностно-ориентированный и инновационно-мыслящий лидер.
При этом авторитаризм и лидерство не являются понятиями, взаимоисключающими друг друга, как это «по умолчанию» подразумевается в работах большинства экспертов по менеджменту. Тиран зачастую сочетает в себе качества лидера, оратора и блестящего менеджера, который просто умеет убедить партнеров в необходимости своих действий. За таким авторитарным «вождем» рядовые работники зачастую готовы идти куда угодно, что создает значительные риски, поскольку решения такого рода руководителей не обсуждаются и не корректируются. Есть масса примеров авторитарного и при этом крайне успешного руководства компанией как в Европе, так и в Америке. Так что проблема сложнее, чем кажется на первый взгляд, и требует дальнейшего анализа и обсуждения.
Итак, вся система управления-подчинения упирается в символический авторитет, находящийся в сознании работника. Этот авторитет всегда воспринимается им в качестве внешней инстанции. Примером этому может служить авторитет президента государства, генерального секретаря партии или даже самого Господа. Человек способен вступать в диалог с этой инстанцией, молиться, выполнять ее волю, воспринимая ее как внешнее проявление, при том, что и Господь, и президент, и генеральный директор – лишь функции нашего сознания. Если менеджер как инстанция приказов реален, это не мешает ему быть одновременно функцией сознания подчиненного. И тут уже вопрос в том, куда направлена эта функция. Если она обладает авторитетом, то приказы будут исполняться, а если она деструктивна, то указания руководителя будут по возможности игнорироваться.
Этой инстанции подчиненный всегда приписывает образ себя самого, в то же время полагая, что перед ним кто-то «другой». Разница между авторитарной и демократичной системой управления лишь в том, что в авторитарной модели "...субъект принимает позицию объекта..." (Виктор Мазин. Жижек и его другие // Славой Жижек. Хрупкий абсолют, или Почему стоит бороться за христианское наследие. М., 2003. С. 14).
Именно в этой точке смены мест субъекта и объекта и таится различие этих двух систем. В России "любимый начальник" нужен субъекту (работнику) прежде всего для того, чтобы воображать себе его ("начальника"), чтобы через него обретать свои желания, чтобы воображаемый "любимый начальник" говорил от лица данного субъекта (работника), выражая «общую волю», чтобы он признал статус своего подчиненного, успокоил его, снял с него всякую ответственность и обеспечил ему стабильное будущее.
Топ-менеджер также воображает себе "работников", обретает свои желания через это воображаемое. Он нуждается в том, чтобы эти воображаемые "работники" признали его профессиональный статус. Таким образом, все субъекты трудовых отношений именно через это воображаемое, через систему имиджей обретают свою смещенную субъектность, свои социальные статусы.
Именно поэтому искать корни управленческих ошибок в личностном, субъектном – бессмысленно. Применительно к управленцу его "...психологический портрет не дает нам никакого ключа к пониманию тех ужасов, которые он вытворял" (Славой Жижек. Хрупкий абсолют, или Почему стоит бороться за христианское наследие. М., 2003. С. 104).
Вся управленческая патология и автократия конструируются чаще всего равнодушными бюрократами. Причем управленческая автократия - это социо-символическая система, существующая лишь в меру нашей убежденности в ее необходимости.
Автократический топ-менеджер существует ровно настолько, насколько мы мыслим бизнес-пространство неоднородным, имеющим центр. Эта центрированность бизнес-пространства субститутивна по отношению к нашему субъектному "Я", которое, как нам кажется, находится в центре мира. Именно подобное восприятие бизнес-пространства не дает развиваться коллегиально-сетевым структурам бизнеса, которые в обществе знания гораздо более эффективны. При таком подходе главным оказывается не эффективность производителей уникального знания, которым нужно делегировать максимум полномочий, а всевластие выдающегося топ-менеджера, благодаря которому и производится информационный продукт.
Социальная позиция топ-менеджера, его «кресло» структурируется в результате персонификации места, то есть наложения воображаемого "центра бизнеса" на реально опредмеченный социально-символический конструкт, имеющий множество имен: «гендиректор», «мажоритарный акционер», «собственник» и так далее.
В такой модели мира бизнес более всего нуждается в символическом спасении, в чуде, то есть в неожиданно «свалившемся» успехе. Разумеется, вместо реального спасения такому бизнесу авторитарный топ-менеджер может предложить лишь лицезрение могущества этих самых символизаций, то есть различных "вертикалей власти". Они, эти вертикали, и выполняют функцию спасения, поскольку олицетворяют наступление порядка и отступление хаоса. Такой бизнес обречен на неуспешность инновационных действий, направленных на его развитие.
Конечно, приказы, распоряжения имеют важные символические функции. При том, что в авторитарной управленческой структуре их и необязательно, а порой и невозможно исполнять. Но они продуцируют "доклады о готовности", "отчеты о результатах" и различные "рапорты".
Авторитарный руководитель бизнеса ждет прежде всего послушания и подчинения вместо "своеволия" и "самодеятельности". В такой ситуации перемены в бизнесе просто блокируются, то есть осуществляются лишь на бумаге и в сознании самих руководителей. А поскольку мы имеем дело с символическими функциями, то и весь бизнес в такой безнадежно устаревшей авторитарной системе предстает как объективация думания его собственника.
Мысля себя как бизнес, а бизнес - как себя, свою точку зрения как всеобщую, а реальность как "опредмечивание" своих идей, собственник становится главным генератором точек зрения. В такой ментальной модели инновации возможны лишь как реализация случайностных процессов.
Забавно, но отношение к управленцу в России всегда разворачивалось в плоскости "я люблю начальника" и "я не люблю начальника". Причем тот, кого не любят, тем самым полностью удаляется из сложной системы символических связей. Его приказы не выполняются, его существование в функции менеджера и вовсе отвергается. Надо сказать, что человеку вообще свойственно редуцировать стремящееся к бесконечности количество желаемых объектов к образу некоего вожделенного «вождя». То есть "начальник" как тело может выступать в символическом обличье некоего идеального объекта желания, субституирующего все многообразие вожделенного. Это и есть та пустота означающего, которая способна удовлетворить каждого.
Все это делает подобное управленческое социальное пространство крайне сложным для восприятия и интерпретации. Именно поэтому о российском бизнесе пишут либо инвективы, либо апологии. Но все это мало что дает для понимания происходящего и для осуществления инновационных перемен.
Первый шаг, который необходимо сделать для того, чтобы вывести бизнес на инновационный путь эффективного развития, – это разрушение сложившегося стереотипа восприятия персонала. Нужно разрушить традиционный портрет работника, сложившийся в корпорации. Чаще всего считается, что рядовой работник:
1) не очень нуждается в партнерском, равном и уважительном отношении менеджера;
2) предпочитает ничего не делать, если такую возможность ему предоставить;
3) воспринимает как главный стимул в работе «деньги»;
4) не хочет принимать самостоятельных решений, так как это рискованно;
5) не имеет достаточного количества опыта, интуиции и интеллекта для самостоятельного производства творческого продукта;
6) не любит заниматься самообучением и самообразованием, так как «за это не платят»;
7) не заинтересован обучать менее опытных работников как своих потенциальных конкурентов.
Второе, что необходимо сделать, – это разрушить традиционные установки для менеджеров среднего звена, которые (как часто формулируют им топ-менеджеры) должны:
1) не принимать самостоятельно инновационных решений даже по незначительным поводам без долгого согласования их в высших инстанциях;
2) не разрабатывать оригинальных способов управления без санкционирования сверху;
3) не анализировать самостоятельно бизнес-процессы в корпорации;
4) не искать самостоятельно творческих путей решения возникающих проблем без одобрения их начальством;
5) следить за соблюдением правил, инструкций, иерархических отношений и в меньшей степени доверять персоналу и предоставлять ему свободу действий;
6) поменьше размышлять о стратегическом будущем компании и больше заниматься управленческой текучкой;
7) не оценивать поступающие сверху приказы и не задумываться над их целесообразностью;
8) отодвигать на второй план свои личностные и эмоциональные моменты и работать по заведенным правилам и стандартам;
9) никогда не давать советов вышестоящему начальству и не информировать его о своем мнении или несогласии с его действиями.
Таким образом, проблемы любой компании, которая испытывает трудности с реализацией инновационных решений топ-менеджмента, может выявить специальный опрос, состоящий из взаимных оценок персонала и менеджмента, и создание на базе такого опроса детализированного портрета различных групп сотрудников компании. Между тем сегодняшний менеджмент зачастую мало заботит отношение к нему рядовых работников. В компаниях сплошь и рядом процветают взаимное недоверие и отсутствие информационного обмена.
В таком контексте одной из важных функций топ-менеджера будет инвестирование своего имиджа в ресурсы внутреннего доверия. То есть разрушить традиционную систему неэффективного менеджмента можно лишь одновременно и «сверху», когда топ-менеджмент завоевывает доверие, и «снизу», когда сотрудники начинают верить в себя. Конечно, все это вопросы репутационные и имиджевые, во всем этом есть элемент условности, но на этой условности растет социальный капитал компании, ее ресурс доверия. Персонал должен воспринимать себя в качестве активного, самостоятельного, инициативного, эффективного, уважаемого, ответственного, независимого, самодостаточного, стратегически мыслящего, увлеченного своим делом, опытного, гордящегося своим трудом.
Менеджмент, который блокирует самореализацию рядового сотрудника и его личностную свободу, который требует личного подчинения и ограничивает рядовым сотрудникам доступ к информации с целью усиления своего влияния, больше не эффективен. Такой менеджмент уходит в прошлое, в обществе знания ему не будет места. Для эффективного инновационного управления главным условием, таким образом, будет признание авторитета топ-менеджера со стороны рядовых менеджеров, признание авторитета рядовых менеджеров со стороны рядовых работников и признание всем менеджментом в целом высокого статуса рядового работника. Если авторитет не признан, действия данного сотрудника будут лишены должной эффективности. В информационном обществе труд должен доставлять удовольствие, основой экономики знания будут информационные ресурсы, нематериальные активы, капиталы знания и доверия. Именно они могут быть инвестированы в производство высоких технологий и в принятие инновационных решений. Конец авторитарного менеджмента - это рождение сетевого корпоративного управления.
Я постил здесь в ЖЖ все только по теме "современное искусство". Но верные френды жалуются, что хочется разнообразия. Так что будем считать, что эта статья посвящена арт-менеджменту и органично смотриться в моем ЖЖ :-) Ахтунг, ежели кто боится "многа букаф". Однако ежели кто работает менеджером, то почитать полезно. Это такие околонаучные размышления. Статья была опубликована в журнале Корпоративное управление.
Питер Друкер назвал менеджмент «свободным искусством». В самом деле, бизнесмен сегодняшнего дня – это творческий работник, инвестор интеллектуальных ресурсов, идей, преобразующих мир. Он придумывает будущее. Он играет роль художника, объектом творчества которого является социум в целом. Он – ученый, изучающий проблемы и риски, инновации и традиции, явления и мотивации. Работа для него – это социальная игра, имиджевый ритуал и сфера инвестиций личного времени. Его главный капитал – знания, интуиция и опыт. Он инвестирует в мир свои мечты и желания, его главная цель – творение собственной личности, своего социального статуса, а его финансовые ресурсы – лишь средство для достижения более высоких целей.
Однако в любом типе общества - и демократическом, и тоталитарном - субъекту жестко навязывается целый ряд "регалий". Ему жестко предписано не только его место в обществе, статус, имя, должность, но даже малейшие детали его трудовой деятельности. Иерархические отношения изначально заложены в самой структуре общества. И субъекту приходится инвестировать огромное количество интеллектуальных и финансовых ресурсов для кардинального изменения собственного имиджа, статуса и успешности.
Чаще всего функцию этой самой инстанции, структурирующей все эти ступени общественной иерархии и отдающей приказы, выполняет сообщество управленцев. Топ-менеджеры всех уровней строят иерархические системы, создают бюрократические механизмы и зачастую берегут автократические способы собственного управления от реформ и инноваций. В сегодняшнем бизнесе власть топ-менеджера огромна, а его компенсации за труд могут быть астрономическими. И этот топ-менеджер кровно заинтересован в сохранении этой структуры иерархического подчинения, автократизма в управлении. И во многих случаях этот менеджмент тормозит развитие бизнеса в его инновационном развитии.
При этом подавляющее большинство менеджеров среднего и нижнего звена выступают также за сохранение традиционных стилей управления, поскольку авторитаризм топ-менеджмента снимает с них ответственность за принятие рискованных и инновационных решений, дает им дополнительные гарантии консервативной стабильности. В этой системе менеджмент старого образца (предшествовавший грамотному корпоративному управлению) в целом тормозит развитие творческого потенциала компании и инновационных путей ее развития. В таких компаниях весь менеджмент назначается сверху, без учета мнения производителей интеллектуальных ресурсов.
Весь этот менеджмент в дальнейшем начинает бороться за сферы своего влияния, за сохранение консервативных схем управления. Он всячески уходит от определения границ ответственности и наиболее сложные творческие процессы пытается либо заблокировать, либо перевести на иные иерархические уровни производства. Такой менеджмент становится непреодолимой преградой на пути инновационных преобразований бизнеса и, как правило, не является сторонником инноваций в корпоративном управлении. Все эти особенности менеджмента прошлого изложены в фундаментальной книге Кеннета Клока и Джоан Голдсмит «Конец менеджмента и становление организационной демократии», изданной на русском языке в 2004 г. с предисловием великого Уоррена Бенниса.
Конечно, менеджмент – понятие многозначное. Он включает в себя администрирование процессов, регулирование деятельности, планирование инноваций, управление кризисами, постановку задач, решение проблем, борьбу с рисками, контроль качества и многое другое. Однако менеджмент прошлого главной своей функцией считал именно контроль, подчинение бизнеса своей воле и поддержание существующего статус-кво. И именно здесь он начинает продуцировать иерархии, регламенты, формализм, бесконечные требования, всевозможные бюрократические процедуры. Нижестоящие работники в такой системе молча исполняют приказы, но при этом утрачивают интерес к труду, становятся пассивными и, как правило, противодействуют любым инновациям. Они скрывают свои личные возможности и просто ждут указаний «сверху». Бизнес становится безынициативным, консервативным и стагнирующим. Запреты сверху и строгая регламентация – это среда, в которой гибнут любые ростки инноваций. Такой консервативный менеджмент больше боится угроз своему влиянию, подрыва своего престижа, ухудшения финансовых результатов и изменения стандартов управления. Таким образом, проблемы сегодняшнего менеджмента носят системный характер.
На определенном этапе развития мирового бизнеса, конечно же, подобные автократические идеи, восходящие к учению Фредерика Винслоу Тейлора, способствовали увеличению производительности труда. В системе жесткого планирования, ежесекундного контроля за рядовым персоналом, детального управления всеми производственными процессами можно, к примеру, более эффективно осуществлять конвейерную сборку автомобилей. Но в этой системе абсолютно невозможно создавать уникальное программное обеспечение для автомобильных компьютеров, разрабатывать эффективный в маркетинговом отношении дизайн лучших авто или изобретать высокие технологии по производству их узлов и агрегатов. Между тем в сегодняшнем информационном обществе роль экономичной и эффективной сборки вторична по отношению к дизайнерскому и технологическому совершенству автомобиля. Сборка же может быть просто перенесена в страны, где рабочая сила обходится дешевле.
Таким образом, в информационном обществе, в обществе знания, идеи Тейлора по-прежнему работают, они все еще применимы к реальному производству, но зона их эффективности вторична и крайне мала. В инновационной успешности любого автомобильного концерна они составляют незначительный процент. Приходится признать, что идеи Тейлора изжили себя.
Проблема повышения производительности труда в обществе знания имеет крайне сложные пути решения. На первый план здесь выходят такие понятия, как мотивация труда, реализация творческого потенциала, успешность взаимодействия, создание атмосферы сотрудничества и поля доверия, структурирование открытых коммуникаций, стимулирование процессов обучения, активизация сетевых структур, в том их понимании, которое заложено в работах Мануэля Кастельса. Не случайно эксклюзивное интервью с Кастельсом мы поместили в начале данного номера, посвященного «концу менеджмента».
Нельзя забывать, что система менеджмента в целом включает в себя не только управляющий персонал, но и тех, кто выполняет приказы. Если рядовые работники воспринимают «начальника» как авторитарного, бюрократизированного, эгоцентричного, нетерпимого, некомпетентного, ограниченного, то все его начинания будут обречены на провал вне зависимости от его «личных качеств». Если персонал не считает управляющего менеджера авторитетным специалистом, уважаемым экспертом, то он будет саботировать принимаемые решения, противодействовать инновациям и попросту избегать выполнения своих обязанностей. Поэтому образ топ-менеджера, его имидж и статус крайне важны в системе управления.
При этом в работах по теории менеджмента XX в. от Фредерика Винслоу Тейлора и Мари Паркер Фоллит до Дугласа Мак-Грегора, Питера Друкера и Уорена Бенниса было принято анализировать способы управления, которыми пользуется этот самый топ-менеджер, но мало внимания уделялось тому, как же его воспринимают нижестоящие сотрудники и каковы структуры этого восприятия.
Проблема рецепции топ-менеджмента рядовыми работниками и менеджерами среднего звена, а также проблема модернизации структур этого восприятия являются одними из ключевых в современном менеджменте. Менеджер должен позиционироваться как человечный, креативный, ценностно-ориентированный и инновационно-мыслящий лидер.
При этом авторитаризм и лидерство не являются понятиями, взаимоисключающими друг друга, как это «по умолчанию» подразумевается в работах большинства экспертов по менеджменту. Тиран зачастую сочетает в себе качества лидера, оратора и блестящего менеджера, который просто умеет убедить партнеров в необходимости своих действий. За таким авторитарным «вождем» рядовые работники зачастую готовы идти куда угодно, что создает значительные риски, поскольку решения такого рода руководителей не обсуждаются и не корректируются. Есть масса примеров авторитарного и при этом крайне успешного руководства компанией как в Европе, так и в Америке. Так что проблема сложнее, чем кажется на первый взгляд, и требует дальнейшего анализа и обсуждения.
Итак, вся система управления-подчинения упирается в символический авторитет, находящийся в сознании работника. Этот авторитет всегда воспринимается им в качестве внешней инстанции. Примером этому может служить авторитет президента государства, генерального секретаря партии или даже самого Господа. Человек способен вступать в диалог с этой инстанцией, молиться, выполнять ее волю, воспринимая ее как внешнее проявление, при том, что и Господь, и президент, и генеральный директор – лишь функции нашего сознания. Если менеджер как инстанция приказов реален, это не мешает ему быть одновременно функцией сознания подчиненного. И тут уже вопрос в том, куда направлена эта функция. Если она обладает авторитетом, то приказы будут исполняться, а если она деструктивна, то указания руководителя будут по возможности игнорироваться.
Этой инстанции подчиненный всегда приписывает образ себя самого, в то же время полагая, что перед ним кто-то «другой». Разница между авторитарной и демократичной системой управления лишь в том, что в авторитарной модели "...субъект принимает позицию объекта..." (Виктор Мазин. Жижек и его другие // Славой Жижек. Хрупкий абсолют, или Почему стоит бороться за христианское наследие. М., 2003. С. 14).
Именно в этой точке смены мест субъекта и объекта и таится различие этих двух систем. В России "любимый начальник" нужен субъекту (работнику) прежде всего для того, чтобы воображать себе его ("начальника"), чтобы через него обретать свои желания, чтобы воображаемый "любимый начальник" говорил от лица данного субъекта (работника), выражая «общую волю», чтобы он признал статус своего подчиненного, успокоил его, снял с него всякую ответственность и обеспечил ему стабильное будущее.
Топ-менеджер также воображает себе "работников", обретает свои желания через это воображаемое. Он нуждается в том, чтобы эти воображаемые "работники" признали его профессиональный статус. Таким образом, все субъекты трудовых отношений именно через это воображаемое, через систему имиджей обретают свою смещенную субъектность, свои социальные статусы.
Именно поэтому искать корни управленческих ошибок в личностном, субъектном – бессмысленно. Применительно к управленцу его "...психологический портрет не дает нам никакого ключа к пониманию тех ужасов, которые он вытворял" (Славой Жижек. Хрупкий абсолют, или Почему стоит бороться за христианское наследие. М., 2003. С. 104).
Вся управленческая патология и автократия конструируются чаще всего равнодушными бюрократами. Причем управленческая автократия - это социо-символическая система, существующая лишь в меру нашей убежденности в ее необходимости.
Автократический топ-менеджер существует ровно настолько, насколько мы мыслим бизнес-пространство неоднородным, имеющим центр. Эта центрированность бизнес-пространства субститутивна по отношению к нашему субъектному "Я", которое, как нам кажется, находится в центре мира. Именно подобное восприятие бизнес-пространства не дает развиваться коллегиально-сетевым структурам бизнеса, которые в обществе знания гораздо более эффективны. При таком подходе главным оказывается не эффективность производителей уникального знания, которым нужно делегировать максимум полномочий, а всевластие выдающегося топ-менеджера, благодаря которому и производится информационный продукт.
Социальная позиция топ-менеджера, его «кресло» структурируется в результате персонификации места, то есть наложения воображаемого "центра бизнеса" на реально опредмеченный социально-символический конструкт, имеющий множество имен: «гендиректор», «мажоритарный акционер», «собственник» и так далее.
В такой модели мира бизнес более всего нуждается в символическом спасении, в чуде, то есть в неожиданно «свалившемся» успехе. Разумеется, вместо реального спасения такому бизнесу авторитарный топ-менеджер может предложить лишь лицезрение могущества этих самых символизаций, то есть различных "вертикалей власти". Они, эти вертикали, и выполняют функцию спасения, поскольку олицетворяют наступление порядка и отступление хаоса. Такой бизнес обречен на неуспешность инновационных действий, направленных на его развитие.
Конечно, приказы, распоряжения имеют важные символические функции. При том, что в авторитарной управленческой структуре их и необязательно, а порой и невозможно исполнять. Но они продуцируют "доклады о готовности", "отчеты о результатах" и различные "рапорты".
Авторитарный руководитель бизнеса ждет прежде всего послушания и подчинения вместо "своеволия" и "самодеятельности". В такой ситуации перемены в бизнесе просто блокируются, то есть осуществляются лишь на бумаге и в сознании самих руководителей. А поскольку мы имеем дело с символическими функциями, то и весь бизнес в такой безнадежно устаревшей авторитарной системе предстает как объективация думания его собственника.
Мысля себя как бизнес, а бизнес - как себя, свою точку зрения как всеобщую, а реальность как "опредмечивание" своих идей, собственник становится главным генератором точек зрения. В такой ментальной модели инновации возможны лишь как реализация случайностных процессов.
Забавно, но отношение к управленцу в России всегда разворачивалось в плоскости "я люблю начальника" и "я не люблю начальника". Причем тот, кого не любят, тем самым полностью удаляется из сложной системы символических связей. Его приказы не выполняются, его существование в функции менеджера и вовсе отвергается. Надо сказать, что человеку вообще свойственно редуцировать стремящееся к бесконечности количество желаемых объектов к образу некоего вожделенного «вождя». То есть "начальник" как тело может выступать в символическом обличье некоего идеального объекта желания, субституирующего все многообразие вожделенного. Это и есть та пустота означающего, которая способна удовлетворить каждого.
Все это делает подобное управленческое социальное пространство крайне сложным для восприятия и интерпретации. Именно поэтому о российском бизнесе пишут либо инвективы, либо апологии. Но все это мало что дает для понимания происходящего и для осуществления инновационных перемен.
Первый шаг, который необходимо сделать для того, чтобы вывести бизнес на инновационный путь эффективного развития, – это разрушение сложившегося стереотипа восприятия персонала. Нужно разрушить традиционный портрет работника, сложившийся в корпорации. Чаще всего считается, что рядовой работник:
1) не очень нуждается в партнерском, равном и уважительном отношении менеджера;
2) предпочитает ничего не делать, если такую возможность ему предоставить;
3) воспринимает как главный стимул в работе «деньги»;
4) не хочет принимать самостоятельных решений, так как это рискованно;
5) не имеет достаточного количества опыта, интуиции и интеллекта для самостоятельного производства творческого продукта;
6) не любит заниматься самообучением и самообразованием, так как «за это не платят»;
7) не заинтересован обучать менее опытных работников как своих потенциальных конкурентов.
Второе, что необходимо сделать, – это разрушить традиционные установки для менеджеров среднего звена, которые (как часто формулируют им топ-менеджеры) должны:
1) не принимать самостоятельно инновационных решений даже по незначительным поводам без долгого согласования их в высших инстанциях;
2) не разрабатывать оригинальных способов управления без санкционирования сверху;
3) не анализировать самостоятельно бизнес-процессы в корпорации;
4) не искать самостоятельно творческих путей решения возникающих проблем без одобрения их начальством;
5) следить за соблюдением правил, инструкций, иерархических отношений и в меньшей степени доверять персоналу и предоставлять ему свободу действий;
6) поменьше размышлять о стратегическом будущем компании и больше заниматься управленческой текучкой;
7) не оценивать поступающие сверху приказы и не задумываться над их целесообразностью;
8) отодвигать на второй план свои личностные и эмоциональные моменты и работать по заведенным правилам и стандартам;
9) никогда не давать советов вышестоящему начальству и не информировать его о своем мнении или несогласии с его действиями.
Таким образом, проблемы любой компании, которая испытывает трудности с реализацией инновационных решений топ-менеджмента, может выявить специальный опрос, состоящий из взаимных оценок персонала и менеджмента, и создание на базе такого опроса детализированного портрета различных групп сотрудников компании. Между тем сегодняшний менеджмент зачастую мало заботит отношение к нему рядовых работников. В компаниях сплошь и рядом процветают взаимное недоверие и отсутствие информационного обмена.
В таком контексте одной из важных функций топ-менеджера будет инвестирование своего имиджа в ресурсы внутреннего доверия. То есть разрушить традиционную систему неэффективного менеджмента можно лишь одновременно и «сверху», когда топ-менеджмент завоевывает доверие, и «снизу», когда сотрудники начинают верить в себя. Конечно, все это вопросы репутационные и имиджевые, во всем этом есть элемент условности, но на этой условности растет социальный капитал компании, ее ресурс доверия. Персонал должен воспринимать себя в качестве активного, самостоятельного, инициативного, эффективного, уважаемого, ответственного, независимого, самодостаточного, стратегически мыслящего, увлеченного своим делом, опытного, гордящегося своим трудом.
Менеджмент, который блокирует самореализацию рядового сотрудника и его личностную свободу, который требует личного подчинения и ограничивает рядовым сотрудникам доступ к информации с целью усиления своего влияния, больше не эффективен. Такой менеджмент уходит в прошлое, в обществе знания ему не будет места. Для эффективного инновационного управления главным условием, таким образом, будет признание авторитета топ-менеджера со стороны рядовых менеджеров, признание авторитета рядовых менеджеров со стороны рядовых работников и признание всем менеджментом в целом высокого статуса рядового работника. Если авторитет не признан, действия данного сотрудника будут лишены должной эффективности. В информационном обществе труд должен доставлять удовольствие, основой экономики знания будут информационные ресурсы, нематериальные активы, капиталы знания и доверия. Именно они могут быть инвестированы в производство высоких технологий и в принятие инновационных решений. Конец авторитарного менеджмента - это рождение сетевого корпоративного управления.
Добавить комментарий:
