Отчёт 15
Логика в теории менеджмента

Истина может быть только одна – таков краеугольный камень классической логики. Это значит, что если бы разные люди решали одну и ту же математическую задачу, то, в случае точного соблюдения логических правил, они должны прийти к одному и тому же окончательному итогу. Формальная логика исключает саму возможность такого исхода, когда одна и та же задача могла бы иметь несколько (более одного) отличающихся между собой верных ответов. Способы решения, действительно, могут отличаться, однако даже из разных вариантов правильных методов решения одной и той же задачи всегда можно выбрать наиболее истинный способ – тот, который проще и быстрее приводит к верному результату. Этот наилучший из возможных вариант решения, по терминологии теории потребностей, называется форакт.

Но вот что любопытно: если бы все эти люди, руководствуясь всё теми же логическими законами, решали бы не математическую задачу, а задачу построения организационной структуры предприятия или теории корпоративного управления – совпадали бы у них окончательные результаты?

Когда мы строго следуем логике, то при равенстве прочих условий (условие задачи: дано – то-то и то-то; требуется найти – то-то), результат у всех должен быть одним и тем же. Этот факт является косвенным подтверждением того, что задача решена правильно. Почему же, однако, в гуманитарной сфере и, в частности, в экономике не наблюдается такого же единообразия мнений, какое свойственно точным наукам? Отсутствие совпадений в этом случае (в случае строгого соблюдения правил логической выводимости) может иметь лишь одно объяснение – эти люди исходили в своём решении из неодинаковых исходных посылов.

Так, например, экономическая наука и практический менеджмент предлагают сегодня множество различных вариантов декомпозиции бизнеса. Каждый руководитель отдаёт предпочтение какому-то одному варианту, подразделяющему общекорпоративную деятельность на ряд ключевых этапов. Следовательно, лидеры разных компаний, пусть даже работающие в одной и той же отрасли и на одном и том же сегменте рынка, опираются в своей деятельности на разные исходные тезисы, из чего можно заключить, что и результаты при прочих равных условиях будут у них разниться, причём тем более, чем больше отличий в их подходах к управлению бизнесом.

Четыре нижеследующие схемы – лишь малая часть из тех, что находят применение в организации и управлении хозяйственной деятельностью.

1) (А): Цель – Задача – Действие – Результат
2) (Б): Планирование – Выполнение – Контроль – Анализ
3) Б. Гейтс: Коммерция – Управленческая деятельность – Деловые операции
4) М. Уорд: Прогноз – План – Регулирование – Анализ
5) Руководство компании Circuit City, модель 4S (Service, Selection, Savings, Satisfaction): Сервис – Выбор – Экономия – Удовлетворение

Спросите на улице сто человек, занимающихся бизнесом, и вы получите сто вариантов понимания этой проблемы.

Столь явное расхождение мнений, интерпретирующих одну и ту же действительность, свидетельствует о том, что, строго следуя логике, все эти руководители должны выводить из своего посыла неодинаковые заключения. (А) должен вывести из собственной установки решение А, (Б) – решение B, Гейтс – решение С, Уорд – решение D, компания Circuit City – решение E.

Коль скоро логика у нас одна, то на несовпадающих исходных принципах нельзя построить единой теории. Эта простая мысль была известна ещё М. Ж. Лафайету, который, выступая в Учредительном собрании, высказался более чем отчётливо: «нам необходимо выразить истины, из которых вытекали бы все наши учреждения».

Эти нехитрые соображения наталкивают на весьма неутешительное заключение: у современного бизнеса нет единой и общепризнанной экономической теории, во-первых, потому, что в ней нет логики – нет в том объёме, какой имеется, скажем, в физике, математике и других точных дисциплинах – и, во-вторых, экономисты никак не могут прийти к единому исходному посылу, который необходимо заложить в фундамент экономической науки, как это принято в концепциях, построенных аксиоматически.

В седьмом отчёте мы уже пытались разбить корпоративную деятельность на два кардинально отличающихся этапа по принципу их принадлежности к идеальному либо материальному универсумам. С точки зрения этого деления, размежевавшего любую деятельность на части думать и делать, существующий разброс мнений выглядит следующим образом.

Рассмотрим поподробнее позиции лидеров различных компаний, собранные нами в списке 1 – 5.

1) (А) с самого начала разбил корпоративное управление сразу на четыре самостоятельные этапа, из которых два первых элемента относятся к сфере чисто гипотетической: цель и задача – это объекты идеального универсума И; а два последующих элемента: действие и результат – это реально осуществляемый процесс, протекающий уже не в уме, а на практике – в материальном универсуме М. С точки зрения теории потребностей, (А) пропустил, или трактовал как нечто само собой разумеющееся, что на ближайшем верхнем уровне та же схема должна синтезироваться только в два более общих этапа: бизнес-проект и бизнес-процесс. Ибо при делении целого на части сначала – на первом уровне – получаются два объекта А и не-А, и только после следующей разбивки каждого из них – на втором уровне – выделяются четыре элемента.

В ответ на подобное расслоение целого, (Б) со своей особой позицией, вероятно, мог бы заметить, что продолжительность того и другого процессов неодинакова, ибо реальный процесс действие → результат, никак не может превышать идеально смоделированного планирования, поскольку, как правило, реальный процесс-М (бизнес-процесс) короче процесса-И (бизнес-проект) по числу пошаговых операций в силу объективного несовершенства планирования. Лишь в идеальном случае составленный план может от начала до конца совпадать с практическим его воплощением до мельчайших деталей. Чаще всего случается так, что непрерывно осуществляемый контроль позволяет вести практическую деятельность лишь до первого выявленного сбоя – расхождения между запланированным промежуточным результатом И(1) и результатом фактическим М(1), после чего необходимо проводить анализ, т.е. выяснять причины сбоя и перепланировать действия с целью устранения расхождений между фактами М и прогнозами И.

2) (Б) совершенно точно указал последовательность своих действий, как руководитель, твёрдо знающий что и как надо делать, чтобы добиться поставленной цели. Однако при том, что последовательность выполняемых процедур составлена (Б) верно, масштаб и значимость отдельных этапов нуждаются в существенных уточнениях.

В самом деле, если разложить представленную схему по переходам И → М, то выясняется, что в серии пошаговых операций отсутствует гармоничность, поскольку в представленном процессе нет единой размерности перехода от элемента И к элементу М. В результате непрерывность процесса не наблюдается: И→ М → И → И



Отсюда видно, что в связке И → И требования дихотомической логики нарушаются, поскольку в этом месте ряд событий распадается на две процедуры более низкого дихотомического уровня с потерей промежуточного элемента М. Чтобы этого не произошло, необходимо привести указанную схему к следующему виду:



И только после этого можно разложить планирование на указанные (Б) отдельные компоненты – контроль и анализ. Говоря яснее, планирование как целостный процесс создания бизнес-проекта, несомненно, выше в иерархии выполняемых функций, чем контроль и анализ, являющиеся всего лишь отдельными компонентами этого целого. Стало быть, в представленной декомпозиции налицо смешение объектов, принадлежащим разным дихотомическим уровням.


Рисунок 1. Декомпозиция корпоративного управления в дихотомическом виде

Представим себе подразделение под названием «Департамент планирования», распространяющий свою компетенцию на область идеального универсума И. Естественно предположить, что его дополнением (Дополнение, или дополняющее множество – это такое множество Д, которое в сочетании с данным множеством А полностью исчерпывает исходное множество U. В дихотомической логике взаимодополняющими множествами являются антиподы А и не-А: U = А + не-А) на данном дихотомическом уровне должен быть некий «Департамент выполнения», распространяющего свою компетенцию на смежный универсум М.

Совершенно очевидно, что, в случае возникновения сбоя, т.е. в случае несоответствия какого-то элемента М(i) элементу И(i) , анализ ситуации должен проводить «Департамент планирования», внося изменения и коррективы в собственные проекты. Он же, по всей вероятности, должен осуществлять контроль.

Правда, здесь необходимо оговориться, что контроль, как это видно из трёх заключительных тезисов восьмого отчёта, необходимо поручать только тем органам или лицам, чьи личные потребности, в лучшем случае, будут работать в режиме независимом с известной частью корпоративных потребностей, либо, чего добиться куда сложнее, в режиме синхронного тандема (Подробности, касающиеся этих режимов, могут быть детально рассмотрены при анализе понятия система запретов) с ними. Ведь естественное желание блюсти «честь мундира» может послужить причиной искажения действительных фактов и быть серьёзным препятствием в деле предания гласности тех ошибок, которые допущены по вине самого контролирующего органа в лице департамента планирования. Это не может не отразиться негативно как на процедуре контроля, так и, как следствие, на анализе допущенных просчётов. Поэтому контролирующий орган как объект не-А должен быть отделён на своём уровне от тех подразделений А департамента планирования, которые проектируют и проводят анализ собственного бизнес-проекта.

Важно также отметить ещё один нюанс: планирование, понимаемое в самом широком смысле как бизнес-проект, едва ли исчерпывается только анализом и контролем. Следовательно, мы должны внести поправки в рисунок 1, расписав результаты декомпозиции с дихотомической точки зрения:

планирование ≠ контроль + анализ

Подобное равенство, показанное на рисунке 1, не выполняется, поскольку подотделы, выполняющие эти функции, лежат скорее всего не прямо под департаментом планирования, а ещё ниже или даже находятся на разных уровнях.

Правильная запись выглядит иначе:

планирование = контроль + анализ + что-то ещё

Под «что-то ещё» скрывается и анализ рынка, и оценка имеющихся ресурсов, и экономические прогнозы, и характеристика правового поля, и техническая экспертиза, – словом, всё то, что прямо или косвенно является предметом рассмотрения бизнес-проекта на стадии самого общего планирования.

3) У Гейтса вообще не просматривается принцип деления бизнеса по признаку принадлежности отдельных этапов к сфере идеальной – гипотетически планируемой, и сфере практической – реально осуществляемой. В его логике не только отсутствует верное чередование элементов смежных универсумов И→ М → И → М, но и вообще количество элементов выпадает из ряда дихотомических чисел. Это значит, что либо указанные объекты принадлежат разным дихотомическим уровням, либо непосредственно нарушают логику деления, когда целое разбивается на такие две части, одна из которых есть, а второй нет вовсе. Оно и понятно, ведь Гейтс, как известно, самый богатый человек в мире.

4) Особенность методологии Уорда заключается в том, что весь свой анализ он проводит в рамках только одного универсума – идеального. Все звенья его цепи: Прогноз → План → Регулирование → Анализ – являются этапами мысленного планирования И. Поэтому остаётся неясным, каким из перечисленных звеньев И соответствуют практические действия М и в чём состоит их предметное содержание. Вместе с тем дихотомическое число описанных процедур (4 = 2^μ при μ = 2), в отличие от логики Гейтса, оставляет надежду, что подобная декомпозиция может быть уложена в дихотомическую схему, если учесть непрерывность перехода от первого ко второму дихотомическому уровню путём комбинации, скажем, элементов: прогноз + план; и регулирование + анализ, или как-нибудь иначе, в самостоятельные категории ближайшего верхнего масштаба обобщения.

5) Модель 4S, которую так высоко оценил Д. Коллинз, очень сложно интерпретировать в терминах и понятиях дихотомической логики, т.к. здесь намешано хаотическое чередование элементов идеального и материального универсумов, если подобное разделение на элементы И и М вообще возможно. Поэтому мы не станем проводить такой анализ, который, надо полагать, и вовсе не подразумевался сторонниками данной концепции.

Останавливаясь подробнее на схемах, разрабатываемых в ВТ, нетрудно заметить, что здесь не существует концептуальных расхождений в корпоративном мышлении, основанном на делении «Сначала думать (И) – Потом делать (М)». Ведь «Цель – Задача», предложенная (А), это и есть первейший этап раздумий И. Этот же этап стоит на первом месте и у (Б) в его категории «Планирование», или, что то же самое, Бизнес-проект, упоминавшийся в седьмом отчёте. Соответственное место в смежном универсуме занимает и Бизнес-процесс, который у (А) распадается на звенья «Действие – Результат», синтезированные (Б) в понятии «Выполнение».

Видимость несовпадения мнений проистекает только из различий в терминологии. Что касается сути, смысла, содержания используемых понятий, то здесь не наблюдается тех расхождений, которые можно было бы трактовать как концептуальные.

Из всех других руководящих принципов, перечисленных нами в списке пяти позиций, наиболее близок к дихотомической анализу – Уорд. Правда, он ограничился упоминанием лишь проектной составляющей бизнеса, подразумевая, очевидно, что с каждым из названных им элементов А, относящихся к проекту И, обязательно должен состоять в одно-однозначном соответствии одноимённый элемент не-А, принадлежащий практической сфере М на стадии воплощения данного проекта в жизнь. Однако это лишь наше предположение, скорее желаемое, нежели действительное.

Поиски исходного утверждения

В прошлом отчёте мы вновь обосновали вывод о том, что сначала необходимо договориться о каком-то исходном принципе, едином для всех участников обсуждения, и только после этого можно приступать к разрешению любого рода проблем и к любым теоретическим построениям.

А что если об исходном посыле не удастся договориться?

Если нет единого мнения ни по одному из предлагаемых вариантов, то надо подняться на более широкий уровень обобщения, сформулировав утверждение более высокое по своей иерархии в дихотомической пирамиде. Если и в более широкой области нет единого принципа, надо подняться ещё на одну ступень, расширив область поиска общей точки зрения.

Но вправе ли мы допускать такую ситуацию, при которой, сколько бы мы ни поднимались вверх по лестнице обобщений, у нас принципиально не может быть достигнуто единодушия ни по какому исходному убеждению?

Такой вариант решительно отвергается логикой. Ибо есть по крайней мере один уровень обобщения, где мнения всех оппонентов обязательно сойдутся. Этот уровень – нулевой. Ибо в наивысшем масштабе обобщения, т.е. на уровне ВС-универсума, есть посыл, единый для всех – это Абсолютная истина: «Дóлжно быть сущим». Оспаривать эту истину невозможно, ибо всякий, кто придерживается иной точки зрения: «Не дóлжно быть сущим», – не должен существовать, снимая тем самым саму проблему противостояния мнений А и не-А.

Конечно, даже располагая единой для всех Абсолютной истиной, формулируемой в наивысшем масштабе обобщения, не так легко спуститься по ступенькам дихотомической пирамиды вниз, соблюдая строгие правила логических построений. Но такая надежда, по крайней мере, перестаёт быть утопией, ибо достижение согласия и единства мнений по любому из вопросов, разрабатываемых логически, становится делом абсолютно реальным и вполне достижимым. Зная это, можно со всей уверенностью ставить перед собой такую цель и не впадать в ошибку, допущенную П. Друкером, процитированном нами во втором отчёте: «менеджмент в принципе не может быть точной наукой». Менеджмент не только может, но должен стать точной наукой, как, впрочем, и любая иная область человеческих знаний.

Проблему перехода с одного уровня обобщения на другой можно продемонстрировать на примере исследования алгебраических уравнений в математике. Долгое время математики бились над решением уравнения пятой степени, действуя по ранее отработанному алгоритму, применяемому ими при решении уравнений низших степеней – от первой до четвёртой.

Когда Эварист Галуа, совсем ещё молодой человек, разработал теорию групп, ему удалось доказать, что искомых решений вообще не существует для этих степеней, т.е. решения нельзя получить в радикалах, как это практиковалось до той поры.

На рисунке 2 показано, что решения уравнений до четвёртой степени, образуют самостоятельную пирамиду, в вершине которой можно предположить наличие такого общего алгоритма, которым пользовались аналитики до исследований, проведённых Галуа. Цифрами здесь обозначен порядок каждого из уравнений, располагающихся на нижнем уровне дихотомической пирамиды в порядке возрастания степени. Чтобы найти решения уравнений более высоких степеней, необходимо выйти за пределы этой пирамиды, обобщив накопленные знания на следующем дихотомическом уровне.

Примечательно, кстати, что предел применимости старого алгоритма заканчивается дихотомическим числом – 4. И вряд ли это случайно.


Рисунок 2. Переход на более высокую ступень обобщения для расширения применимости алгоритма решения алгебраических уравнений

Дихотомическая логика, таким образом, категорически утверждает, что единства мнений, необходимого в процессе поиска правильного решения, всегда можно достигнуть. Для этого существует по крайней мере один масштаб обобщения – наивысший, т.е. масштаб обобщения академической философии. Этот вывод подтверждает правоту Платона, убеждённого в том, что истинным руководителем может быть только философ. Ибо всякий человек, охватывающий максимально широкую область при рассмотрении любого рода вопросов, никогда не ошибётся, поскольку, во-первых, он учтёт весь комплекс существующих обстоятельств, и, во-вторых, ему откроется содержание Абсолютной истины, относящейся к наивысшему уровню логических обобщений.