Интервью с министром обороны Российской Федерации Анатолием СЕРДЮКОВЫМ

http://odnakoj.ru/magazine/main_theme/armiya__yeto_v_pervyyu_ocheredq_lyudi/

Помните ПиАр-компанию как «маршал Табуреткин» разваливает армию? Сия пропагандистская компания была хорошо отрежессирована. Начали её высшая лига – аналитики -пропагандисты из пятой колонны. Их относительно не много  - сотни не наберётся. Но они задали тон и направление пропагандистской компании. Потом, по сюжету, их посыл подхватили клака из тысяч бездарных троллей, умеющих только истошно орать на заданную тему. И засравших весь интернет воплями про то, что теперь дегенерашке точно хана! А уж за ними пошли десятки тысяч баранов. Видовая особенность которых, как известно, состоит в том, чтобы бежать толпой за козлами куда угодно, не раздумывая. Те с глубокомысленным видом что то блеяли в своих постах, создавая иллюзию всенародной поддержки.

Почему я уверен, что это была именно пропагандистская компания, а не крик души взволнованных патриотов и не просто информационная компания? А потому, что было наглухо закрыта возможность высказаться самому «маршалу Табуреткину» – Сердюкову. Престарелым паркетным генералам и офицерам кадрированных частей, пострадавшим от сокращения, слово представлялось в изобилии. А главным действующим лицам реформы – министру обороны и начальнику генштаба – нет.

Сейчас информационная компания постепенно себя исчерпала и можно в порядке объективности дать высказаться и другой стороне. 
    Такие пропагандистские компании проводятся по лекалам, за сотню лет отработанными на западе. Вначале следует массированный тотальный выплеск материалов, призванных воздействовать на эмоции потребителя пропаганды. А когда вопли и сопли вследствие пресыщения перестают действовать, делают перерыв в полгода – год, чтобы все забыли и потом начинают появляться статьи с трезвым анализом произошедшего. (Для поддержании иллюзии плюрализма). Но не в майстриме, а в малотиражных изданиях для интеллектуалов. Именно так разворачивались пропагандистские компании во время войны в Югославии и в Южной осетии.

Именно так и развивалась и эта компания.

   Именно поэтому по её исчерпании и появилось нижепреведённое интервью.

Но лучше поздно, чем никогда.

— Анатолий Эдуардович, три года назад вы были назначены министром обороны России. С чего начиналась ваша работа на этом посту?

— Назначение на пост министра обороны было для меня полной неожиданностью. Как минимум полгода понадобилось для того чтобы осмотреться и войти в курс дела, чтобы появилась некоторая ясность и определенность в отношении последующих действий. Кстати, уже после того, как министерство обороны возглавил С. Б. Иванов, стало ясно, что практика назначения руководителем оборонного ведомства человека, не связанного личными и корпоративными узами с профессиональными военными кругами, оправданна. Это позволяет устранить протекционизм, клановость и субъективизм в проведении военных реформ, эффективно бороться с проявлениями коррупции в армии.

 — То есть вы являетесь сторонником принципа гражданского контроля над вооруженными силами?

 — Я считаю, что контроль над вооруженными силами должен быть. Военная организация не может быть вещью в себе. Иначе можно потерять, если хотите, чувство почвы, сопричастности военной структуры к общегосударственным установкам и реалиям жизни. В конечном счете, вооруженные силы существуют для решения задач в интересах нашего общества. Это должно быть аксиомой для любого министра обороны. Возвращаясь к вашему вопросу, считаю, что гражданский контроль дает большие возможности плотно увязывать развитие вооруженных сил с потребностями государства.

— Какую задачу вы в ранге министра начали решать в первую очередь? Что показалось приоритетным?

— Безусловно, это была необходимость сокращения органов управления, которые, к сожалению, неоправданно разрослись. Приведу несколько цифр, которые характеризуют создавшуюся ситуацию. На Черноморском флоте, например, аппарат управления вырос в 1,4 раза, в то время как сам флот сократился почти в шесть раз. То есть армия стала напоминать перевернутую пирамиду. Сверху огромное количество генералов, начальников, управленцев. Внизу — малочисленный личный состав. Реально органы военного управления с учетом обеспечивающих подразделений достигли 52 тысяч человек. При этом максимальная численность боеспособной сухопутной группировки, которую мы могли сформировать в сжатые сроки для выполнения боевых задач, не превышала 90 тысяч. Мне кажется, что такая ситуация была ненормальной и нуждалась в срочном исправлении.

 — Почему, на ваш взгляд, сложилась такая ситуация?

 — Дело в том, что в процессе сокращения пятимиллионной Советской армии до ее нынешних размеров количество частей и соединений осталось в целом прежним. Соответственно неизменным было и количество офицерских должностей. То есть все оргштатные мероприятия происходили за счет сокращения рядового и сержантского состава. (Ну это как обычно в бюрократической системе. Сокращаем работяг – за этот счёт увеличиваем аппарат управления) Личный состав большинства дивизий насчитывал до полутора тысяч человек, из которых половину составляли офицеры и прапорщики. При этом сохранялся полный штатный комплект техники и вооружения. А существовавшие части постоянной готовности, которых, кстати, было менее 15%, в случае начала боевых действий в лучшем случае могли сформировать батальонную тактическую группу. Оправдывалось это задачей максимального сохранения офицерского состава, для того чтобы впоследствии вновь развернуть массовую армию, рассчитанную на ведение крупного, почти глобального военного конфликта. Однако реальная жизнь оказалась куда сложнее теоретических схем. Во-первых, офицеры без солдат не могут эффективно вести боевую учебу. Они теряют квалификацию, превращаются в людей, фактически не занимающихся своей профессиональной деятельностью. Во-вторых, неразумно ориентироваться на воссоздание массовой армии времен холодной войны в расчете на глобальный конфликт, вероятность которого низка, не имея при этом потенциала для противостояния реальным угрозам...

 — … как, например, угроза локальных конфликтов или агрессивных действий против наших союзников?

 — Совершенно верно. Хотел бы, однако, сказать, что осознание опасности такого положения возникло еще до моего прихода к руководству министерством обороны, при принятии решения о создании частей постоянной готовности. В армии численностью более одного миллиона человек, по состоянию на 2007 год проходили службу 353 тысячи офицеров и 140 тысяч прапорщиков. То есть офицерский состав и прапорщики составляли половину всей армии! Изучение структуры передовых зарубежных вооруженных сил показало, что эта доля колеблется от 10 до 17%. Мы приняли за целевой ориентир 15%. Это означает, что к 2016 году количество офицерских должностей должно составить не более 150 тысяч. Отсюда вытекает и сложная во всех отношениях задача сокращения 200 тысяч офицеров и 140 тысяч прапорщиков.

 — Какие действия были предприняты для восстановления нормальной структуры армии?

 — В первую очередь был сокращен центральный аппарат до порядка 7 тысяч должностей, притом что мы еще недоукомплектовали некоторые необходимые нам службы. Кстати, именно это сокращение штатов управленческого аппарата и породило определенное недовольство. Далее. Доставшаяся нам система военного образования сложилась сорок лет назад и была создана под армию в 5 миллионов человек. Семьдесят два военных вуза выпускали до 18 тысяч офицеров в год. При этом материальная база большинства из них не обновлялась с момента создания, училища были маленькими, узкоспециализированными. Сорок лет назад они формировались с расчетом на контингент, на материально-технические возможности, социальные условия своего времени. На мой взгляд, жесткий казарменный режим надежно отбивал у молодых людей всякое желание связывать свою жизнь с армией. Половина выпускников увольнялась в течение первых трех лет службы. Мы сократили выпуск до полутора-двух тысяч человек, то есть до численности, достаточной для миллионной армии. Это открыло возможности для повышения качества военного образования. Мы укрупняем вузы, собирая их вокруг наиболее сильных и передовых, модернизируем материальную базу, и главное – программы обучения приближаются к университетским. Вводятся курсы по экономике, праву, финансам. Также к университетскому стандарту должна быть приближена организация учебного процесса и жизни курсантов. Надо уходить от казармы. При этом повышается ответственность при сдаче экзаменов. Мы никого насильно не держим. И при нежелании или неспособности учиться будем решительно расставаться с такими курсантами, не затрачивая на их обучение государственных средств.

 — Как вы видите развитие системы контрактной службы?

 — Концепция контрактной службы в том виде, в каком она была заложена первоначально, оказалась малоэффективной. Каким образом это реально происходило, ни для кого не секрет. Срочников различными способами убеждали подписать контракт. При зарплате 12—15 тысяч рублей в стандартной казарменной обстановке они старались покинуть вооруженные силы при малейшей возможности. Ни о какой системной подготовке специалистов не могло быть и речи. Новые подходы к контрактной службе базируются на том, что это должны быть люди с определенным жизненным опытом, сознательно сделавшие выбор в пользу профессиональной военной службы. Естественно, прошедшие срочную службу, но имеющие и гражданский жизненный опыт. При этом они должны получать достойную зарплату — минимум 35 тысяч рублей (при минимуме для молодого офицера 50 тысяч рублей) и возможность жить не в казарме. Это и будет костяк специалистов, профессионально владеющих техникой и современными воинскими специальностями. При этом мы отдаем себе отчет в том, что армия не может быть полностью контрактной, по крайней мере, в обозримой перспективе. Она остается смешанной, контрактно-призывной. Стопроцентное замещение должностей контрактниками предусмотрено только для военно-морского флота. Призыв сохранится. Это нам позволит не только обеспечивать полную укомплектованность вооруженных сил, но и готовить мобилизационный ресурс без дополнительных затрат.

 — В чем причина перехода с дивизионной на бригадную структуру сухопутных войск?

 — К выводу о необходимости такого перехода нас привел анализ современной военно-политической обстановки, реального состояния структуры нашей армии и опыта армий ведущих военных держав мира. Бригадная структура пластичнее, мобильнее, современнее. Она позволяет оперативно решать большой спектр задач, особенно в военных конфликтах, которые мы считаем наиболее вероятными в настоящее время. Именно опыт успешного ведения боевых действий и в Чечне, и особенно в августовском конфликте 2008 года показал, что недостатки структуры военного управления компенсировались профессиональными самостоятельными действиями батальонов. Операция по принуждению Грузии к миру продемонстрировала, что наиболее эффективно действовали мобильные части ВДВ. Дислоцированные далеко за пределами района конфликта они оказались в авангарде наступающих российских войск. На самом деле структура ВДВ, хотя номинально и дивизионная, реально построена именно по бригадному принципу. Основным объектом структурных преобразований стали сухопутные войска и ВВС. Структура ВДВ, РВСН, космических войск претерпела минимальные изменения. Что же касается сухопутных войск, то в этом виде вооруженных сил сформировано более 80 бригад, где средняя численность мотострелковой бригады может доходить до 4 тысяч человек. Текущий 2010 год мы посвятим размещению вновь создаваемых бригад в укрупненных гарнизонах, образно говоря, «стаскиванию» частей в городки, что позволит наладить внятную структуру управления и взаимодействия внутри соединений. В отличие от нынешнего положения, когда командование, особенно в отдаленных гарнизонах, находясь за сотни километров, имеет редкую возможность контактировать со своими частями и подразделениями. Но хотел бы отметить, что все теоретические построения, в том числе и касающиеся организационной структуры вооруженных сил, должны проверяться жизнью. Специалисты Генштаба постоянно отслеживают ситуацию, и, если понадобится, если это будет продиктовано практикой, мы готовы к дальнейшему совершенствованию структуры сухопутных войск. Однако незыблемыми должны оставаться два принципа. Во-первых, соответствие структуры реальным оборонным потребностям страны. Во-вторых, соответствие организационной структуры возможностям государства, прежде всего с точки зрения обеспечения армии самым совершенным оружием. Нынешняя бригадная структура — это то, что дает нам возможность воевать эффективно, не числом, а умением.

 — Вы уже затронули тему реформы военного образования. Эта система, помимо высших учебных заведений, включает также суворовские и кадетские училища. Коснутся ли изменения этих учебных заведений?

 — Все знают, что суворовские и нахимовские училища появились в годы Великой Отечественной войны, в первую очередь для того, чтобы обучать и воспитывать детей, потерявших родителей на полях сражений. Настало время пересмотреть концепцию таких училищ. Сегодня они — часть социального пакета военнослужащих, особенно офицеров и их семей, которые должны иметь возможность дать детям качественное образование и воспитание. Таким образом, в эту концепцию закладывается демилитаризация суворовских училищ: они превращаются в учебные заведения, отличие которых заключается в первую очередь в высоком качестве обучения и круглосуточном пребывании воспитанников. Более того, в соответствии с этой концепцией был создан пансион воспитанниц министерства обороны, которым мы гордимся особо. Подчеркиваю, это качественное общегражданское образование. У нас сейчас девятнадцать таких училищ, в каждом в среднем по 600 воспитанников. Военные вузы просто не способны поглотить такое количество абитуриентов. Да это и не требуется. Задача в первую очередь состоит в том, чтобы военнослужащие, особенно в удаленных точках, в тяжелых условиях, могли полностью сосредоточиться на своих профессиональных задачах, и быть спокойными за то, как воспитываются и учатся их дети.

 — Что вы считаете главным в реформе армии? Какой элемент является ключевым в переустройстве вооруженных сил?

 — Для того чтобы создать современную обученную армию с соответствующей структурой, соответствующим образом вооруженную, нужны люди. Армия — это в первую очередь люди. Поэтому в основу реформы мы закладываем систему отбора, комплектования, мотивации, социального обеспечения, которая способна сделать воинскую службу не просто приемлемой или привлекательной, а высокопрестижной.

Продолжение смотри ниже.